メルマガ：TOC(制約理論）とトヨタ式経営の本質

 

 

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「成果を上げるには仕事ではなく時間から始めよ」

 

 

 

 

目次

………………………………………………………

〇前書き　「時間を小刻みに分けて多事をこなす」

〇本文　　「フォード式の大ロット少頻度生産とトヨタ式の小ロット多頻度生産」

〇編集後記「ドラッカーの時間の観方」

………………………………………………………

 

令和元年7月3日水曜日のメルマガ配信します。

 

 

 

〇前書き　「時間を小刻みに分けて多事をこなす」

 

■独り暮らしのジジイですが、

2つの大きな仕事を追い続けておりながら、

施設に預けている妻の介護責任者であり、

 

子供3人の父であり、4人の孫のジイジであり

若年性認知症家族会のメンバーであり

様々な研究会、同窓会のコミュニテイのメンバーであり

ひとり何役もこなす生活を送っています。

 

近くに住む次女家族の孫が熱だ出て保育園を休むと

共働きしている夫婦に代わってジイジ保育を頼まれます。

 

■介護者であり保育者であり、仕事人であります。

 

3人の子供たちの父に対する呼び方皆違います。

 

長女はパパといい、長男はじいちゃんといい、次女はおとうさんという。

 

異なる仕事や

家計管理、買い物料理、掃除の家事や、

介護者としての面会、施設や市役所での手続き、

同窓会出席など

 

時間を小刻みに分けて多事をこなすことが

苦痛ではなくなり

生活にリズム感が出るほどになりました。

 

僕が生まれながら器用であるわけではなく

辛抱強く熟練したお陰だと思っています。

 

 

トヨタ生産方式の多品種少量生産向けに開発された原理、

 

段取り時間短縮の小ロット多頻度生産など時間活用の原理

も大いに参考になっています。

 

 

〇本文

■さて、

本日のテーマ

＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝

「フォード式の大ロット少頻度生産とトヨタ式の小ロット多頻度生産」

「トヨタ生産方式のＩＥ的考察」(新郷重夫、日刊工業新聞社、1980年）」より

＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝

 

■トヨタは日本の自動車産業の勃興期に先進的な

フォード式の大ロット少頻度生産を試みて失敗した。

 

同じ製品を続けてまとめて作る方式が生産性は高く

コストも安くできる。

 

しかし効率的で生産性の高い生産方式ではあるが

トヨタは過剰在庫で倒産寸前だった。

 

同じ製品を続けてまとめて作る大ロット少頻度生産が

過剰な在庫を生むことになる。

 

倒産を救ったイノベーションが

トヨタ式の小ロット多頻度生産方式である。

 

■月にA車を15万台、B車を30万台、C車を45万台、

合計90万台で稼働日が30日とすれば

1日3万台作る必要がある。

 

どんな順番で作るか？

 

フォード式の大ロット少頻度生産では

それぞれ順番に

A車を15万台／3万台＝5日間連続でつくり、

B車を30／3＝10日間連続でつくり

C車を45／3＝15日間連続でつくる。

 

しかし、

トヨタ式の小ロット多頻度生産では毎日全車種

A車を15万／30日＝0.5万台

B車を30万／30日＝1万台

C車を30万／30日＝1.5万台

つくる。

 

受注出荷台数はA車、B車、C車ばらばらに日々入って

くるのでフォード式なら完成車の在庫がかさむが

トヨタ式ならば在庫が少なくてすむ。

 

 

■トヨタ式への批判者は、

A,B,C車それぞれ専用ラインを作らない限り

段取り時間の無駄が発生するという。

 

現場に負荷をかけるのは過剰労働という。

 

 

非効率な生産システムであり

生産の効率化のみ考えればフォード式が優れている。

 

 

IT（ERP)で需要予測してしっかり計画作れば

最適な生産ができるはずという。

 

しかしながら効率的なはずの生産で過剰在庫と

欠品の問題は現在でも

多大なIT投資している企業でも解消されていない。

 

 

■問題の第一は予測に頼る計画生産では

予測は外れることが普通であることにある。

 

第二は効率やコストは作業を分割し、作業ごとの

部分最適であり資金を考慮する全体最適ではないということである。

 

生産という供給と受注出荷という需要創造（営業）を

分割してのオペレーションマネジメントには限界がある。

 

トヨタ式経営は営業活動による実需に追従する生産を行うという

全体最適のオペレーションを実現することである。

 

すなわち、需要に生産を

同期化（シンクロナイゼーション）させること、

 

需要が不確定で変動する場合は

トヨタ式の小ロット多頻度生産のオペレーションが

健全な経営を実現する。

 

 

 

〇編集後記（ドラッカーの時間の観方）

＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝

ドラッカーは社会生態学者と自称し企業だけではなく

社会のイノベーションを語る理想主義者と観られていますが

「成果を上げる者は仕事ではなく時間から入る」と言い、

習慣としての実践に重きを置いていました。

＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝

 

 

 

■以下の動画は回転摩擦抵抗の多いミニ四駆で走行速度が

１０％程度向上しました。

 

↓

 

 

今岡テクノロジー『制振装置R2O』ミニ四駆実験

https://youtu.be/f2EsZfSEAjI

 

 

２つのイノベーション

「在庫削減と欠品防止の両立」

「負荷運転でもアイドリングに近い軸振動抑制」

 

 

そしてこれらの研究開発を鼓舞した２つのマネジメント思想も

体系化しました。

 

 

ホームページご覧ください。

↓

http://www.bizdyn.jp/

 

 

●ご質問ご意見は気軽に

本メールの返信でよろしくお願いします。

 

imaoka@bizdyn.jp

 

今岡善次郎

 

 

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いつもご寄付ありがとうございます。

 

何度も寄付頂いた方、

個別にお礼メール差し控えますが

大変感謝申し上げます。

 

これからもあらためて

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金額やお名義は問いません。

 

請求や領収書など入金管理はしません。

 

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ベースとして随時受け付けます。

 

年間まとめ（６０００円）、

半年（３０００円）

月次（５００円）もOK。

 

寄付金（お布施）箱（口座）

 

三菱東京UFJ銀行

新宿中央支店（４６９）

口座番号　５３２４７４０

口座名義　アイエスデイアイ

 

 

■ホームページ

ISDI今岡システムダイナミックス研究所

運営　株式会社21世紀ものづくり日本

http://www.bizdyn.jp/

 

 

 

----------------------------------------------------------------

部分である人は人との関係でしか存在しない。仕事の場で人は組織

の関係でしか、存在しない。どんな専門も他の専門との連携でしか

仕事の成果を生まない。企業は社会との関係でしか存在しない。

科学的管理が説く、外部は単なる環境ではなく、

企業は社会の一部である。

 

 

■コミュニテイカフェ「今岡ドラッカー塾＋α」プログラムのご案内

 

@2019年6月15日土曜日15時～17時

テーマは「ドラッカーマネジメントの本質」です。

内容は下記↓

https://www.bizdyn.jp/service1

 

@6月20日「ドラッカーとイノベーション」は休講します。

 

 

@6月28日金曜日15時～17時

「ドラッカーとSCM]です。

内容は下記↓

https://www.bizdyn.jp/service2

 

 

開催要領・アクセスは以下をご覧ください。

https://www.bizdyn.jp/flow

 

 

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「ドラッカー[公式から答えを出すのではなく観察から問いを発する]」

 

 

 

 

目次

………………………………………………………

〇前書き　「NHKスペシャル天安門事件特集を見て」

〇本文　　「フォード方式に対するトヨタ方式の独創性」

〇編集後記「ドイツナチスとドラッカー」

………………………………………………………

 

令和元年6月12日水曜日のメルマガ配信します。

 

 

 

〇前書き　「NHKスペシャル天安門事件特集を見て」

 

 

■

 

 

■

 

■

 

 

■ドラッカーの「公式から答えを出すのではなく観察から問いを発する」

ことが大事だという認識の元、

振動工学の権威に認められなくても現象を詳細に観察し

 

独自に原理を考察しました。

 

 

各種実験を元に特許取得しました。

 

振動の専門家ではなく

ミニ四駆の実験と説明を初々しい好奇心と感性で聞いてくれた

3人の女性がテロップと音楽で動画をつくってくれました。

 

↓

 

今岡テクノロジー『制振装置R2O』ミニ四駆実験

https://youtu.be/f2EsZfSEAjI

 

 

ホームページからもリンク張って

コラムで僕の力学的考察を披露しています。

 

是非ご覧になって自社に使ってみたい、

又はこれを事業化したい、

投資に関心のある方のご連絡お待ちしています。

 

 

 

〇本文

■さて、

本日のテーマ

＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝

「フォード式の大ロット少頻度生産とトヨタ式の小ロット多頻度生産」

「トヨタ生産方式のＩＥ的考察」(新郷重夫、日刊工業新聞社、1980年）」より

＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝

 

■日本の自動車産業の勃興期に先進的な

フォード式の大ロット少頻度生産を試みて失敗した。

 

同じ製品を続けてまとめて作る方式が生産性は高く

コストも安くできる。

 

しかし効率的で生産性の高い生産方式ではあるが

トヨタは過剰在庫で倒産寸前だった。

 

同じ製品を続けてまとめて作る大ロット少頻度生産が

過剰な在庫を生むことになる。

 

倒産を救ったイノベーションが

トヨタ式の小ロット多頻度生産方式である。

 

■月にA車を15万台、B車を30万台、C車を45万台、

合計90万台で稼働日が30日とすれば

1日3万台作る必要がある。

 

どんな順番で作るか？

 

フォード式の大ロット少頻度生産では

それぞれ順番に

A車を15万台／3万台＝5日間連続でつくり、

B車を30／3＝10日間連続でつくり

C車を45／3＝15日間連続でつくる。

 

しかし、

トヨタ式の小ロット多頻度生産では毎日全車種

A車を15万／30日＝0.5万台

B車を30万／30日＝1万台

C車を30万／30日＝1.5万台

つくる。

 

受注出荷台数はA車、B車、C車ばらばらに日々入って

くるのでフォード式なら完成車の在庫がかさむが

トヨタ式ならば在庫が少なくてすむ。

 

 

■トヨタ式への批判者は、

A,B,C車それぞれ専用ラインを作らない限り

段取り時間の無駄が発生するという。

 

現場に負荷をかけるのは過剰労働という。

 

 

非効率な生産システムであり

生産の効率化のみ考えればフォード式が優れている。

 

 

IT（ERP)で需要予測してしっかり計画作れば

最適な生産ができるはずという。

 

しかしながら効率的なはずの生産で過剰在庫と

欠品の問題は現在でも

多大なIT投資している企業でも解消されていない。

 

 

■問題の第一は予測に頼る計画生産では

予測は外れることが普通であることにある。

 

第二は効率やコストは作業を分割し、作業ごとの

部分最適であり資金を考慮する全体最適ではないということである。

 

生産という供給と受注出荷という需要創造（営業）を

分割してのオペレーションマネジメントには限界がある。

 

トヨタ式経営は営業活動による実需に追従する生産を行うという

全体最適のオペレーションを実現することである。

 

すなわち、需要に生産を

同期化（シンクロナイゼーション）させること、

 

需要が不確定で変動する場合は

トヨタ式の小ロット多頻度生産のオペレーションが

健全な経営を実現する。

 

 

 

 

〇編集後記（ドイツナチスとドラッカー）

＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝

先の大戦でヨーロッパを席巻したナチスを新聞記者として

観察していたドラッカーは経済学者も宗教家も科学者も

社会を救わないと市民の自主性と自由な独創的な経済活動が

社会を健全にすると言う原理でマネジメントを発明しました。

＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝

 

 

 

■２つのイノベーション

「在庫削減と欠品防止の両立」

「負荷運転でもアイドリングに近い軸振動抑制」

 

 

そしてこれらの研究開発を鼓舞した２つのマネジメント思想も

体系化しました。

 

 

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以下の動画は回転摩擦抵抗の多いミニ四駆で走行速度が

１０％程度向上しました。

 

↓

 

 

今岡テクノロジー『制振装置R2O』ミニ四駆実験

https://youtu.be/f2EsZfSEAjI

 

 

〇本文

 

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部分である人は人との関係でしか存在しない。仕事の場で人は組織

の関係でしか、存在しない。どんな専門も他の専門との連携でしか

仕事の成果を生まない。企業は社会との関係でしか存在しない。

科学的管理が説く、外部は単なる環境ではなく、

企業は社会の一部である。

 

 

 

ISDIスクール休講のお知らせ

かってながら

5月24日イノベーション

5月31日SCM

休講します。

 

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「実需に追従する生産：スーパーマーケット方式」

 

 

 

 

目次

………………………………………………………

〇前書き　「仲間がいて顧客がいて家族がいる」

〇本文　　「実需に追従する生産：スーパーマーケット方式」

〇編集後記「家族・組織・社会」

………………………………………………………

 

令和元年5月22日水曜日のメルマガ配信します。

 

 

 

〇前書き　「仲間がいて顧客がいて家族がいる」

 

 

■18日土曜日はISDIスクールの「今岡ドラッカー塾」を

7人の参加者の元で開催しました。

 

 

かっての塾生が2人、この1年で知り合いになった人3人、

新規に申し込みのあった2人でした。

 

ドラッカーマネジメントの本質と

日本的経営の元になっている

日本人の特質、日本の文化について自説を紹介しました。

 

そして最後は、15日の僕の誕生会パーテイを兼ねて

皆さんで手作りの餃子を作りビールと焼酎での

交流会盛り上がりました。

 

参加者の皆様

ありがとうございました。

 

 

■19日は僕にとってはファミリ―デイでした。

 

お昼は長男長女家族と一緒に

杉並区高井戸にある浴風会、南陽園にいる妻の食事介助をして、

自宅マンションのある新中野に移動し、

 

近くにあるステーキハウスで僕の誕生会してくれました。

 

 

その後

次女家族が僕の近くにマンションを買って転居して以来、

未だ来ていなかった長男家族、長女家族と

総勢11人の家族が次女の新居に集まりました。

 

この日は妻にあい、3人の子供達、それぞれの連れ合い、

1歳から中学1年生まで4人の孫にあい、

楽しい日曜日でした。

 

 

■人生いつまでも学び合う仲間がいて、

仕事で貢献させて頂く顧客がいて

成長を見守って来た家族がいて

人生が充実するのだとつくづくと実感しました。

 

 

 

 

〇本文

■さて、

本日のテーマ

＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝

「実需に追従する生産：スーパーマーケット方式」

「トヨタ生産方式のＩＥ的考察」(新郷重夫、日刊工業新聞社、1980年）」より

＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝

 

■トヨタ生産方式は大野耐一氏によると

米国で普及していたスーパーマーケットの商品補充システムに

ヒントを得た。

 

実際にお金を払い製品を購入する顧客の実需情報が

需要予測や販売計画などから作成される生産計画に優先して

生産活動、納入指示に利用される。

 

つまり売れたものをだけを補充生産する。

 

売れないものは生産計画があっても生産しない。

 

 

■予測という不確実な恣意的な数字より

実需という現実に対応するというトヨタの哲学である。。

 

スーパーマーケット方式は

実際の実需（顧客からの注文）に追従しようというのが基本的な方針であり

後工程からの引き取り方式（プル方式）と言われている。

 

しかし生産には資材や部品の調達、加工など

サプライチェーンの上流工程のリードタイムを考慮すると

プル方式で生産するのは組立や検査や出荷物流に限定される。

 

資材調達や部品加工などは予測による計画、すなわち

押し出し（プッシュ方式）でストックする。

 

しかしこの予測において営業任せの受け身ではなく

生産側も詳細にデータを集めて分析する。

 

国内の地域ごとの車の登録台数なども追跡するという。

 

 

■プッシュとプルのハイブリッド方式の最適バランスを

取ることが要求されるが単に手法やシステムに頼るのではなく

情報の深読みも必要な感性も総動員する。

 

上流の資材部品や中間製品は

異なる製品間でなるべく共通化してストック（在庫）を持ち、

製品での在庫を持たないようにするのがプル方式である。

 

部品や資材の共通化は設計開発のテーマである。

 

 

プラットフォームとなるモデル機種をつくり

設計の標準化、モジュール化を計ることがプル方式の手段となる。

 

 

■実需に追従する生産、

スーパーマーケット方式（プル方式）は

在庫の削減と機会損失の無い相矛盾する問題の解決手段である。

 

 

トヨタ生産方式の肝である生産と出荷のシンクロナイゼーション（同期化生産）は

流れをつくる生産であるが

生産部門だけでは実現することは難しい。

 

 

実需をしっかり把握する営業部門と

共通のプラットフォームを設計する技術部門と

競合や顧客の動向を分析するマーケット部門が

生産戦略に関わることが必要になる。

 

又生産部門は自分も効率だけを考えないで

実需の動向にも最大限注力し、設計変更への提案など

俯瞰的なマネジメントが要求される。

 

 

 

〇編集後記（家族・組織・社会）

＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝

マネジメントの発明者ドラッカーは社会生態学者と

自称していました。生態系とは命であり生命はつながり合って

おり単独では存在しない。人は家族の一員であり、

組織の一員であり、社会の一員であり全てにつながっている。

マネジメントは生命を健全にすることだと言える。

＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝

 

 

 

■２つのイノベーション

「在庫削減と欠品防止の両立」

「負荷運転でもアイドリングに近い軸振動抑制」

 

 

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〇本文

 

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科学的管理が説く、外部は単なる環境ではなく、

企業は社会の一部である。

 

 

 

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「平成を振り返りと令和への決意」

 

 

 

 

目次

………………………………………………………

〇前書き　「令和に向けての決意」

〇本文　　「受注から納品までのリードタイムと生産開始から完成までのリードタイム」

〇編集後記「平成の2大災厄」

………………………………………………………

 

令和元年5月1日水曜日のメルマガ配信します。

 

 

 

〇前書き　「令和に向けての決意」

 

 

■今日から新しい元号「令和」の時代に入りました。

 

平成の30年を振り返ると

世界史的に観ればベルリンの壁が崩壊し、戦後の米ソの覇権の均衡が崩れ

今日に続く多極時代への移行期でした。

 

又日本ではジャパンアズナンバーワンとまで言われた

日本経済は絶頂期を経て経済バブルが弾け、

今日に続く経済成長から成熟した

新しい資本主義への移行期でした。

 

現代産業は地球環境を犠牲にする動力エネルギーで

経済成長しましたが

令和の時代はそんなムダなエネルギーを減らすイノベーションが

求められていると思います。

 

 

■今岡善次郎は昭和最後の年に父を亡くし

平成の始まりに不惑の年を迎え平成の終わりに古希となり、

令和に燃えて終末を迎えるつもりです。

 

平成は昭和のサラリーマン時代から

独立自営業のコンサルタントとして大きくキャリアを

転換した時代でした。

 

独自のマネジメント手法（サプライチェーンマネジメント）を

模索するとともに

マネジメント教育も実践した時代でした。

 

力学をベースに技術者としてキャリアをスタートし

マネジメントとは何かを一貫したテーマで追及した

人生を歩んできました。

 

 

 

■しかしながら人生は

紆余屈折、浮き沈みから逃れることは出来ません。

 

アメリカ企業の日本法人の代表として転職しましたが

転職直後のアメリカでの交通事故の体験をしました。

 

命に別状無かったものの短期記憶消失して

1週間で退院し1か月後帰国し日本法人を設立しました。

 

 

しかし転職した会社が2年後買収されて消滅してやむなく

独立した経緯があります。

 

 

独立自営のコンサルタントで仕事が回りだした最中

妻のアルツハイマー発症で仕事離れて介護生活も

経験しました。

 

会社組織をつくりながらも世間の理解を得られず

業績低迷、解散しました。

 

 

■いろいろ悪戦苦闘をしながらも一歩づつ進めています。

 

いろんな人との出会いもあり別れもありますが

令和の時代に命ある限り

社会にお役に立てる業績を残したいと思っております。

 

 

そして平成最後の数年、動力エネルギーロスと発電効率を改善して

地球環境改善の省エネのための

回転軸振動抑制技術開発に没頭しました。

、

理論開発、実験、特許取得まで行きましたが

世間に認められるところまで行きません。

 

しかし平成最後の一か月

ミニ四駆の実験で軸ブレを抑制することで

スピードを１０％上げることに成功しました。

 

まだ動画としては未完ですが

劇的な成果を得ました。

 

↓

 

https://www.youtube.com/watch?v=DbzCXe5Dzs8&feature=youtu.be&fbclid=IwAR3Ug4hoyJ_HpK3icwjPmiR6U3j_EyEWeJXYqAwHkyWTjYiRmnZZ28f5PhE

 

 

〇本文

■さて、

本日のテーマ

＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝

「受注から納品までのリードタイムと生産開始から完成までのリードタイム」

「トヨタ生産方式のＩＥ的考察」(新郷重夫、日刊工業新聞社、1980年）」より

＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝

 

■受注から納品までのリードタイムとは

店頭在庫からの持ち帰りの即納のゼロから

受注してから資材手配、生産、配送まで数か月以上要するまで

製品によりいろいろある。

 

多品種製品において即納体制にするには

見込み生産によって在庫が過剰になるか

受注に対応できない品不足が発生するという問題が発生する。

 

在庫を増やさないでの納品リードタイムを

短縮できれば圧倒的に競合優位に立てる。

 

どうすればいいか？

 

■納品リードタイムが生産開始から完成出荷までの

生産リードタイムより長くてよければ、

 

つまり

納期が生産制約以内で許容されて顧客満足度に影響しなければ問題ないが、

納品リードタイムが市場競争要因となれば

この問題は無視できない。

 

 

かって日本車が米国に参入して圧倒的に支持された背景には

GMやフォードがに比べれ品質だけではなく

即納又は納品リードタイムが圧倒的に優位であった。

 

GMやフォードが3か月から半年待つ時、

日本車は1ヶ月以内に納車できたという。

 

 

 

 

■資材調達から組立完了までのリードタイムを短縮することは

戦略以上重要な課題である。

 

その手段は

見込み生産と受注生産のハイブリッド（組み合わせ）

が必要である。

 

共通資材や共通中間仕掛品までは

見込みで作り在庫にしておき、

受注してからその後の完成までは受注生産とする。

 

多品種といっても

サプライチェーンの上流では

品種間で共通するもの、標準品は多く在庫で持つことで

その後の生産リードタイムは短縮できる。

 

 

■トヨタではセリカの注文に対して10日で納車する体制を取っていた。

 

 

営業が注文を取ると、直ちにシステムに入力され

工場に製造指示が伝わる。

 

部品は前もって需要動向を把握しておき

見込み手配、見込み生産で適切な在庫を持っておく。

 

これによって製造指示日から2日間で組み立て生産は完了する。

 

輸送時間は製造リードタイムより長く6日当てても余裕は

2日あるので日本国中どこでも10日で納車できる。

 

 

見込み生産か受注生産という二者択一ではなく

必要に合わせて組み合わせる。

 

生産部門は自分も効率だけではなく

顧客の需要動向に対して敏感に対応する必要がある。

 

 

 

〇編集後記（平成の2大災厄）

＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝

令和の時代が幕を開きました。連日テレビ番組では平成を

振り返る特集で盛り上がっていました。オーム事件と

東日本大震災は紛れることなく2大災厄でした。人間はもろくも

簡単に洗脳されること自然の破壊力に潰されることを知りました。

自律する強い精神と自然現象に対する真摯な取り組みが必要だと

痛感しました。

＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝

 

 

 

■２つのイノベーション

「在庫削減と欠品防止の両立」

「負荷運転でもアイドリングに近い軸振動抑制」

 

 

そしてこれらの研究開発を鼓舞した２つのマネジメント思想も

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の関係でしか、存在しない。どんな専門も他の専門との連携でしか

仕事の成果を生まない。企業は社会との関係でしか存在しない。

科学的管理が説く、外部は単なる環境ではなく、

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「気温の変化と健康管理、需要の変化と生産管理」

 

 

 

 

目次

………………………………………………………

〇前書き　「暑ければ脱ぎ、寒ければ着こむ健康管理」

〇本文　　「『売れそうなものをつくる』から『売れるものをつくる』へ」

〇編集後記「メタファー」

………………………………………………………

 

 

2019年4月10日水曜日のメルマガ配信します。

 

〇前書き　「令和に込められた国是」

 

気温の変化が激しいですね。

 

20℃を超える5月気温を予想して衣類を変えると

10℃の真冬の気温に戻る。

 

気温が5月並みにあがると予報されて厚着をすると

気温が上がり汗をかく。

 

 

■気温の変化は大気の気圧や気温を測定し

高速コンピューターで流体力学や熱力学のモデルで

変化を予測している。

 

 

この季節は前線の動きや高気圧の変化が激しいと

僅かな初期値の変化で予測が大きく異なるようです。

 

 

こんな時は

天気予報で着るモノを決めるよりも

暑ければ脱ぎ、寒ければ着こむという

適用制御の方が健康管理にはいいかもしれませんね。

 

変化が緩やかな時は予報も当たるが

変化が激しい非線形現象では予測にたよるのは危険かもしれません。

 

 

■需要予測による生産も同じです。

 

予測が外れると過剰在庫になるか欠品となって機会損失となる。

 

こんな時はトヨタ生産方式のように

予測による計画ではなく売れていく実績に適応して

少量多頻度で追従生産する。

 

 

 

 

 

〇本文

■さて、

本日のテーマ

＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝

「『売れそうなものをつくる』から『売れるものをつくる』へ」

「トヨタ生産方式のＩＥ的考察」(新郷重夫、日刊工業新聞社、1980年）」より

＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝

 

■トヨタ生産方式の最大の特徴は『在庫』のムダに

焦点を当てているいることである。

 

在庫はすぐ売れないものをつくることで発生する。

 

生産方式を2分すると見込み生産と受注生産に分かれる。

 

見込み生産とは売れる見込み（推測、予測）でつくる。

 

見込みで生産計画を作り計画どうりにつくると

見込みが外れるので在庫になるか

欠品になる。

 

売れるものをつくるとは

受注が確定した数量をつくるということで

作ったものは出荷納品できるので

在庫にはならない。

 

 

■見込み生産は

大量生産、計画生産、推測生産であり

需要予測量に確率統計論に従う安全在庫を足して

生産量を決める。

 

しかし実際の注文は計画と大きく食い違い

在庫となり繰り越しの長期在庫として滞留する。

 

ERPと称する基幹システムはこのような一見合理的科学的な

MRP(所要量計画）システムだが

過剰在庫と欠品の問題が無くなるわけではない。

 

 

 

■トヨタ生産方式はこれと対極にあり

見込み生産に対して限りなく受注生産に近い

「売れるも」「売れたもの」を生産する概念である。

 

 

受注に対応する小ロットの受注生産、又は

実際の需要に応じて順応、あるいは適応する確定生産である。

 

 

車の運転に例えると先行車の走行にあわせて

車間距離を短縮して追従する。

 

見込み生産はロングタイムスパンで先行車の走行を予想して

車間距離（在庫）に余裕持たせる運転であるが

実需追随生産は需要変数に対する従属変数となる。

 

 

 

■『売れそうなものをつくる』から『売れるものをつくる』への

シフトとは推測や予測ではなく

実需への追従生産することである。

 

 

生産とは実際の需要があって初めて成立するという

商売の基本原則に従わなければならない。

 

 

システム論から論じれば生産は独立したシステムではなく

販売出荷というインターフェースで顧客の購買システムとの

連動したサプライチェーンシステムの

1つのチェーン（環）としてモデル化すべきである。

 

生産は独自の「効率」という目的関数を持った

独立変数ではないことが

多くの会社で意外に認識されていない。

 

 

 

 

〇編集後記（メタファー）

＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝

毎年秋から冬にかけて、冬から春にかけて気温の変化が大きい

時に風邪を引いてしまいます。昨年の秋は風邪ひきませんでしたが

今春は油断して引いてしまいました。気温の予測と健康管理を

メタファーで需要の予測と生産管理にかけてみました。

＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝

 

 

 

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「音楽演奏と、ものづくりと、ドラッカー」

 

 

 

 

目次

………………………………………………………

〇前書き　「孫娘のヤマハ音楽教室発表会とドラッカー」

〇本文　　「ドラッカーに沿う、大ロット少頻度より小ロット多頻度生産の全体最適」

〇編集後記「ドラッカーセミナー案内」

………………………………………………………

 

 

2019年3月20日水曜日のメルマガ配信します。

 

 

 

 

〇前書き「孫娘のヤマハ音楽教室発表会とドラッカー」

 

 

■17日日曜日は中野ゼロホールで孫娘の

ヤマハ音楽教室の発表会に参加しました。

 

初めてのステージだったが日頃の練習の成果があって

無事演じることが出来てジイジも可愛い子供達の

演奏を楽しく聴きました。

 

1世代前、妻は3人の子供達を

全員音楽教室に通わせていました。

 

孫の演奏を聴きながら子供達の発表会を思い出しました。

 

 

 

■長女はステージに上がる客席にいる父と母に

手を振って演奏に支障がないか心配させました。

 

長男は練習は熱心ではなかったが本番に強かった。

 

次女は練習も本番も熱心にする子だった。

 

世代が巡り過去と未来の繋ぎに自分が存在している

という感傷に浸るひと時でした。

 

ところで

楽器の演奏は最初は音楽を聴いて全体のイメージを

頭の中にいれてその後楽譜を短く切って

繰り返し音を出す。

 

 

■ドラッカーは

音階が弾けるようになれば

繰り返すことで習慣となり

熟練することで演奏ができるようになると言いました。

 

又仕事で成果を上げるのは能力でもなく

年齢でも、男女でも、知識でもないと言いました。

 

 

料理でも車の運転でも自転車でもそして

ものづくりの現場でも繰り返し熟練することで

成果を上げるマネジメントができると。

 

 

■又マネジメントの進化に多大な貢献をした

フレデリック・テーラーを超えるマネジメントの要件として

1日当たりの生産性ではなく1か月の生産性、1年の生産性を

上げる俯瞰的視点が必要と言いました。

 

単品ではなく多品種、1日ではなく1か月、1工程ではなく

多工程（サプライチェーン）の生産性とは

部分最適ではなく全体最適の俯瞰的マネジメントであり

それを体系化したのがドラッカーと言えます。

 

テーラーからドラッカーへはマネジメントの

パラダイムシフトです。

 

それは

フォード生産システムから日本発のトヨタ式生産方式が

パラダイムシフトであるのと同じだと思います。

 

 

 

〇本文

■さて、

本日のテーマ

＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝

「大ロット少頻度より小ロット多頻度生産が全体最適」

「トヨタ生産方式のＩＥ的考察」(新郷重夫、日刊工業新聞社、1980年）」より

＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝

 

■一般にトヨタ生産方式は

少品種多量生産の米国式生産に対して

日本的な多品種少量生産であると言われている。

 

新郷氏によるとこれは正式ではない。

 

 

大ロット少頻度に対して

小ロット多頻度生産というべきである。

 

大ロット少頻度の方が段取り回数が少なく

1回の段取りで一度の大量生産ができるので

効率が上がり安くできる。

 

合理的で科学的でフレデリックテーラーの

思想にあっているように思う。

 

実はそのことがトヨタ生産方式が

パラダイムシフトと考える理由です。

 

 

 

■「なぜ小ロット多頻度生産が収益を改善するのか？」

 

この問いに対する腑に落ちる答えが

効率優先のパラダイムから出てこない。

 

 

 

新郷氏も大野耐一氏もその答えは

「作りすぎのムダ、すなわち在庫のムダを無くす」

ことだと説明している。

 

 

原価計算上安く作っても在庫を増やすだけである。

 

在庫はものづくりの最大のムダだとする。

 

しかし在庫のムダは運転資金を要するだけで

金利が低い現代では問題にされない傾向にある。

 

なぜ在庫削減が大事なのか？

 

 

 

■在庫のムダは単に運転資金の無駄だけではない。

 

今岡善次郎は多くの業界について

連結在庫時間と連結経常利益の相関関係を分析した。

 

その結果は殆どの業界で

強いマイナスの相関係数が見られた。

 

在庫日数が半減すると連結経常利益が30％伸びる。

 

 

これを今岡式SCMでは

システムダイナミックス理論で説明している。

 

在庫のムダは企業が資材を購入してから製品として

出荷するまでのリードタイムを長くする。

 

リードタイムが短縮されると

資材を仕入れてから製品を出荷する流れの速度が高まる。

 

流れの速度とは

出荷速度（出荷額／時間）であり

出荷速度から生産速度と経費速度を引けば

企業が利益を生む利益速度が求まる。

 

利益は生産速度ではなく出荷速度に比例する。

 

出荷速度より早い生産速度は在庫を増やすだけで

利益速度は低下する。

 

 

■システムダイナミックスとか会計システムで説明しても

腑に落ちないかもしれない。

 

トヨタ生産方式を理論化したというゴールドラット博士の

有名な小説「ザ・ゴール」では

ボーイスカウトのハイキングやサイコロゲームなど

比喩（メタファー）をつかって在庫や速度を説明している。

 

２つのメタファーで

「大ロット少頻度に対して小ロット多頻度生産」

の優位を説明してみよう。

 

健康な食事は同じ料理を同じ量でも食べ方で違いがでる。

 

1日1食で3回分まとめて摂るより、

2回、3回あるいは4回に分割多頻度で摂る方が

身体が求める需要に適合して健康に良い。

 

車の運転において前方の車の速度に応じて

車間距離を調整する小刻みな運転が

スムーズな交通の流れができる。

 

食事は身体の要求に応じて「絶食と過食」を避けること

運転は交通の流れに応じて速度を調整すること。

 

生産は顧客の要求に応じて「過剰在庫と欠品」を避けるために

「大ロット少頻度に対して小ロット多頻度生産」が

優位なのです。

 

 

少ロット多頻度生産とは自分の都合で生産するのではなく

顧客に合わせる生産と言えます。

 

1品目ではなく多品目、1工程ではなく多工程、

1日ではなく1か月の全体最適のサプライチェーンの基礎は

少ロット多頻度にあるのです。

 

 

 

〇編集後記（ドラッカーセミナー案内）

＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝

ISDIスクールの予定表変更しました。

 

ドラッカーだけは個人参加しやすい土曜日

SCM、振動、イノベーションは勤務時間に参加しやすい

金曜か木曜に配分しました。

 

次回はドラッカーです。

 

セミナーご案内

「セミナー：主体性あるひとづくり（ドラッカー）」

 

少ロット多頻度生産を支えるのは自律的ひとづくりにあります。

 

3月23日土曜＠東京中野

場所：＠東京中野

料金：スポット料金5000円

お申込みはこちらへ

↓

以下のWEBサイトご覧ください。

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アクセス・時間割はこちらへ

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＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝

 

 

 

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「イノベーションには問題解決より問題定義」

 

 

■クレステンセンやドラッカーによるイノベーションの

成功失敗事例の分析、

日本人ノーベル賞受賞者にみる日本的独創性の特徴など

紹介するセミナーご案内します。

 

セミナータイトル：「もの創り製品開発イノベーション」

know-howではなくknow-what,kow-why、

理論ではなくマインドセットのセミナーです。

 

日時：2019年3月2日

場所：東京中野

 

詳しくはこちらへ

https://www.bizdyn.jp/service4

 

 

 

目次

………………………………………………………

〇前書き「システムの動特性」

〇本文　「トヨタ生産方式におけるムダ排除の思想」

〇編集後記「道楽研究と孫育て」

………………………………………………………

 

 

2019年2月27日水曜日のメルマガ配信します。

 

 

〇前書き「システムの動特性」

 

システムの動特性（システムダイナミックス）とは

システムの状態がどんな要因で次の瞬間にどう変化するか

という性質です。

 

宇宙船ハヤブサ２のある時点での状態（位置、速度、加速度）が

推力エンジンの制御で次に瞬間にどう動くかは

ニュートン力学で記述できます。

 

次の瞬間（Δｔ先）が予測できればそのための対策が打てる。

 

Δｔ経過した時点での状態から次の瞬間（Δｔ先）を予測する。

 

これを繰り返す。

 

 

システムがどう変化するかの動特性とは

そのシステムの歴史上の事件がどんな力を受け、

システムを構成する要素（人々）がどんな行動を取ってどうなったかを

時系列的に原因と結果の関係を定式化すること

と言えます。

 

 

■47年前大学院修士課程に入学した時、

現代制御理論という

ロケットや宇宙船の機械システムの制御モデルの論文

を読んだ時の感激を忘れません。

 

３つの切り口からシステム問題を定義して最適解を得る。

 

・システムの動特性（ダイナミックス）

・システムの制約

・システムの目的関数

 

これは当時全共闘の世直し運動が盛んな時代で

社会組織システムを改革するのはマルクスよりもこのモデルが

使えるのではないかという直感を感じました。

 

その後の人生に影響を与えました。

 

世の中を動かす動特性（方程式）を知り制約を定義し

目的は何かを与えて制御変数を特定し、

政策を実行する。

 

 

■機械システムにおいては

 

・「動特性」とはシステムを状態を表す変数の関係式で

力学の力、加速度、変位などで

センサーで測定できるものと、測定できないが特性を表現する変数がある。

機械システムの場合はニュートン力学が使える。

 

・「制約」とは物理的にあり得ない変数の値を決めるもの。

燃料タンクは０にならないが最大容量を超えないなど。

地下に潜らない場合には高さはマイナスにならないなど。

 

・「目的関数」とは燃料最小とか時間最短とか最適化の評価指標である。

 

 

■経営システムにおいてメタファー（比喩）を使えば

 

・「動特性」は需要と生産の関係、在庫の関係、損益（PL)と財務（BS)

あるいは人と人の力学と言える。

 

・「制約」とは資金や人材や生産能力だと言える

 

・「目的関数」は、利益や純資産、又は多くのKPI(主要業績指標）

など何を目的に経営するかの指標と言える。

 

動特性、制約、目的関数を設定することは

「問題解決」ではなく「問題の定義」である。

 

イノベーションについての記述が多いドラッカーによると

大事なのは「答え」ではなく「問い」である。

 

 

■クレステンセンやドラッカーによるイノベーションの

成功失敗事例の分析、

日本人ノーベル賞受賞者にみる日本的独創性の特徴など

紹介するセミナーご案内します。

 

セミナータイトル：「もの創り製品開発イノベーション」

know-howではなくknow-what,kow-why、

理論ではなくマインドセットのセミナです。

 

日時：2019年3月2日

場所：東京中野

 

詳しくはこちらへ

https://www.bizdyn.jp/service4

 

 

〇本文

■さて、

本日のテーマ

＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝

「トヨタ生産方式におけるムダ排除の思想」

「トヨタ生産方式のＩＥ的考察」(新郷重夫、日刊工業新聞社、1980年）」より

＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝

 

■トヨタ生産方式は表面的には

「ジャストインタイム」と「自働化」で説明されるが

これだけでは本質が分からない。

 

日本における自動車産業が米国に比べて

幼稚だった時代に生き残りをかけて考え出された思想である

と考えなければならない。

 

人の作業を「ムダ」と「価値」に分けて

徹底的にムダを見つけてムダを省くことを繰り返す。

 

その中で「ジャストインタイム」と「自働化」の

コンセプトが生まれたと考えた方がいい。

 

 

■ムダは価値を生まない

滞留（在庫）、運搬、準備、切り替えなどであり、

価値を生むのは

加工、組み立てなど最終製品として価値を生む作業である。

 

動きと働きの違いを明確にする。

 

目標を決めて改善し目標達成すると終わりではない。

 

ムダは無限にあると徹底し原価低減をしてきた歴史がある。

 

トヨタ生産方式が生まれた時期の価格戦略は

価格は原価で決まる「原価＋利益＝価格」ではなく

利益は原価で決まる「価格ー原価＝利益」であったらしい。

 

昭和30年代には他社に先駆けて売価を下げて

市場を創ってきた。

 

 

■普通では「在庫は必要悪である」とか

「検査は品質保証のため当然である」とか

仕方ないとして片づけることに徹底的に切り込む。

 

小さなことを観察して「ムダを見つける」ことが

奨励される。

 

「現状を肯定する限り改善は永久にできない」

と執念深く考えることを組織的に行う。

 

「ムダは省くものではなく見つけるものである」という

言葉はドラッカーの「問題解決より問題定義」と

同じくマネジメントの本質を突いた思想である。

 

 

■企業の体質は人の体質（性質）と同じで、

スポーツや武術の記録更新と同じで上限を設定しない

生き様を決める。

 

 

企業の目的が資本主義経済の中で

利益追求だけにとどまっているのではなく永続するものだとすれば、

生き残りをかけてイノベーションしたことが

理解できます。

 

現在のトヨタが自動車業界のグローバルな転換期において

生産現場だけではなく経営思想や人材教育において

同じ遺伝子を持っているのであれば

次の時代にも生き残るだろうと思われます。

 

 

 

〇編集後記

＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝

共働きの、5歳の孫娘と1歳の孫娘を持つ娘夫婦が僕のマンションの近く

にマンションを買って引っ越してきました。同じ新中野界隈であり

準二世帯住宅です。男子独居の12年、やっと家族を取り戻したような

感慨があります。老後の道楽研究に加えてまっとうな孫育て生活が

加わり道楽研究にも充実感を覚えます。

＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝

 

 

 

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「在庫削減と欠品防止の両立」

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■ホームページ

ISDI今岡システムダイナミックス研究所

運営　株式会社21世紀ものづくり日本

http://www.bizdyn.jp/

 

 

 

----------------------------------------------------------------

部分である人は人との関係でしか存在しない。仕事の場で人は組織

の関係でしか、存在しない。どんな専門も他の専門との連携でしか

仕事の成果を生まない。企業は社会との関係でしか存在しない。

科学的管理が説く、外部は単なる環境ではなく、

企業は社会の一部である。

 

 

◆━━━今岡善次郎のマネジメント・メルマガ━━━━━◆

　　　　　　　　　　　　　　　　　　　第550号

　　  　★ドラッカーから学ぶ仕事の哲学★　

　　　　　

本メルマガはボランティア寄付金で運営しています。

 

僕の講演を聞いて頂いたり名刺交換した方に

お送りしておりますが、

ご面倒かけますが本メルマガ最後にある解除手続きお願いします。

 

配信解除手続き＆寄付金制度は最後をご覧ください

お願い；商号変更にともなう寄付金箱の

口座名義が変更になりました。

よろしくお願いします。

 

◆━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━◆

 

 

「独立自営の道を開いたサプライチェーンマネジメント」

 

 

目次

………………………………………………………

・前書き「僕が独立自営の道を歩んだきっかけ」

・本文　「異常があったらラインを止めるだけではない自働化」

・編集後記

………………………………………………………

 

 

2019年2月6日水曜日のメルマガ配信します。

 

 

・前書き「僕が独立自営の道を歩んだきっかけ」

 

■1992年8月から1994年9月までの

2年間企業勤務キャリア最後となる米国エンジニアリングソフトウエア会社

PDAエンジニアリングのに日本法人の代表を務めました。

 

僕は45歳～47歳でした。

 

ホテルニューオータニのある紀尾井町に事務所を構え

法人登記し33歳の優秀な若い技術者綾目さんが参加し、

 

 

英語ができるアドミニストレーションを担当する

25歳の若い女性、野瀬さんが加わり、

 

優秀な代理店2社を技術支援、営業支援する体制を

作りました。

 

しかし革新的な新製品と銘打った新バージョンの

バグが取れずカリフォルニア本社の経営が破綻し

競合に買収され日本法人も閉鎖することになりました。

 

■今週の2月4日月曜日、

その当時の3人が再会し

当時の事務所近くの赤坂見附で懇親会しました。

https://www.facebook.com/mandanose/posts/10215375016903126?notif_id=1549337197809645&notif_t=feedback_reaction_generic_tagged

 

25年の歳月が流れ

綾目さんは同じ業界のアルテイアエンジニアリングの

日本法人の社長として成功し、

 

野瀬さんは三井物産の幹部社員として海外事業を担当するご主人を

サポートしつつワインのソムリエとして人生を謳歌している。

 

僕は企業破綻を機会として

独立を決意し人脈を利用して経営コンサルタントの道を

模索しました。

 

 

■この独立が米国の経営ソフトウエア会社i2Technology

の「サプライチェーンマネジメント」というテーマに巡り合うことになり、

その理論だと言う制約理論（TOC)を知り

僕なりの解釈がベストセラーになって

コンサルテイングで糧を凌ぐ仕事となりました。

 

法政大学、東京農工大、多摩大学の

客員教授というマネジメント教育というキャリアも

PDAが破綻していなければあり得なかった。

 

未だ人生を総括する時期ではありませんが

危機を含めいろんな経験がその都度、潜在的に思っていること（志）に

照らして人生に選択をさせます。

 

 

少なくても25年前の出来ことが

僕が独立自営の道を歩んだきっかけとなったことは事実です。

 

 

■本題に入る前にサプライチェーンマネジメントに関わる

セミナー案内を致します。

 

 

健康のカギは「腸」にあるように

ものづくりの収益向上のカギは「在庫」にあります。

 

トヨタ式生産方式では「在庫のムダ」に焦点を当てて

イノベーションしたことはよく知られています。

 

■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■

■■■セミナーご案内「在庫削減と欠品防止のジレンマ解消のサプライチェーンマネジメント」

■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■

日時：2月9日土曜14:00～17:00

場所：＠東京中野

料金：定額繰り返し受講会員制料金体系（5000円～1250円）

お申込みはこちらへ

↓

https://www.bizdyn.jp/15431924511241

 

アクセス・時間割はこちらへ

↓

https://www.bizdyn.jp/flow

 

 

 

■「在庫」を経営のカギとする経営とは何か？

 

20世紀に米国で発展した

標準化による大量生産・大量販売のマスマーケテイングの経営

とは違うカテゴリーに属することは確かのようです。

 

 

マネジメントサイエンスの視点で言えば

大量生産のパラダイムは確率統計論による需要予測に基づく

安全在庫を設定する経営と言えます。

 

確率統計論では在庫削減と欠品は両立しない。

 

又伝統的な会計学では在庫とコスト、在庫を機会損失、

機械の稼働率と製造コストなど部分効率と全体最適の収益が

統合されていません。

 

 

■一方トヨタ生産方式はリーン生産、TOC(制約理論）などの別バージョン

が作られ20世紀後半から新パラダイムとして

多くの成果が上がっています。

 

 

1世紀続いた大量生産時代にパラダイムに対して

「在庫が鍵となる経営」は

比較的新しいカテゴリーに属します。

 

「在庫」を鍵とする新しいパラダイム経営においては

在庫削減と欠品防止のジレンマ解消できます。

 

カンバン方式はその手段の一つです。

 

 

需要予測に頼らないで需要変化に対応する経営と言えます。

 

あるいは極端な需要の変動をコントロール（平準化）する

経営でサプライチェーン上の相互関係を考慮する。

 

しかし「在庫が鍵となる経営」は

システム論として体系化されていなかったと

今岡は考えています。

 

 

 

■今岡はこの20年来、TOC(制約理論）とその元になった

トヨタ式経営について研究し、マネジメントについて

ドラッカーの知見なども入れて

サプライチェーンマネジメントとして体系化しました。

 

 

システム論で言えば

「在庫削減と欠品防止」のジレンマを解消する手段は

需要と供給のシンクロナイゼーションのレベルを上げることです。

 

 

カンバン方式はシンクロナイゼーションの１つの手法ですが

カンバン方式とマスプロダクションの間には無数の方式があります。

 

月次ロット生産と週次ロット生産と日次ロット生産では

シンクロナイゼ―ションのレベルが違うがその定式化モデルはありません。

 

 

時系列的に全体をモデル化できるシステムダイナミクス手法では

シンクロナイゼーションのレベルを定式化し

企業毎や製品特性に応じて多様な対策が組めるのです。

 

 

 

今岡がExcelでシミュレ―ションモデルをつくれたように

最新のIT技術者と組めば企業毎に

経営システムを分析診断し概略システム設計として

開発可能です。

 

 

■ものづくり経営には一方を立てれば他方が

犠牲になるジレンマはいたるところで発生する。

 

機械の稼働率と人の稼働率のジレンマ。

 

効率向上と在庫削減のジレンマ。

 

在庫削減と欠品防止のジレンマ。

 

 

これらのジレンマの問題は

部分最適の総和は全体最適にならないというシステム最適化問題である。

 

経営科学のカテゴリーである確率統計論や

原価計算はこれらのジレンマを解消できない。

 

木を見て森を見ない。

 

 

個と全体が相互の関係の中で時系列的にどのように変化するか

その動特性を把握する数学的モデルを

システムダイナミックスという。

 

 

 

 

■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■

■■■セミナーご案内「在庫削減と欠品防止のジレンマ解消のサプライチェーンマネジメント」

■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■

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場所：＠東京中野

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・本文

■さて、

本日のテーマ

＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝

「異常があったらラインを止めるだけではない自働化」

「トヨタ生産方式のＩＥ的考察」(新郷重夫、日刊工業新聞社、1980年）」より

＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝

 

■トヨタ生産方式で有名な「アンドン」「自働化」とは

現場の作業者に対して、異常が発生したら

直ちに機械やラインを止めてもいいことだと

言われています。

 

 

異常発生の情報伝達装置とも言われています。

 

目で見る管理ともいう。

 

 

■しかしそれでけではない。

 

異常にどう対処するかが問われる。

 

その場限りの応急処置をして機械を再稼働させて

生産量を確保することが通常のやり方だが

トヨタは「再発しない対策」が要求されるという。

 

再発防止は「根本的な対策」ということである。

 

異常があれば機械を止めることのみが

強調されて生産性を落として

トヨタ生産方式は難しいとか効果が無いとか

言う人がいる。

 

 

 

■最近は聞かないですが、

「盲腸になったら切り取ってしまおう！」

ということなのです。

 

「盲腸になったら氷で冷やして痛みを和らげよう」

では終わらない。

 

最近なら解熱鎮痛剤で症状を和らげるのではなく

真の病因と特定して根本治療をしようという

ことになります。

 

 

■「あんどん」や「自働化」とは

症状がでたら無理をして持続するのはやめて

しっかり診断して根本治療をする。

 

困った問題が起こったり試みが失敗したら

逃げないで現実を受け止め、

為すべきことを探求して手を打つ。

 

 

ものづくりのイノベーションには

マネジメントの洞察が多く含まれていますね。

 

 

■編集後記

＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝

宮本武蔵は晩年に名著「五輪書」を書いて2週間後に没したそうです。

言ってみれば「五輪書」はエンデイングノートだった。

僕も意識はしていなかったが70歳過ぎてセミナー資料を作りホームページを作り

WEBマーケテイングで広めようとしているのはエンデイングノートづくり

と言えるかもしれない。2週間ではなく20年生きるのが目標ですが。

＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝

 

 

 

■健康の鍵が「腸」にあるように経営の鍵は「在庫」にある

 

滞留時間（在庫）のムダとり

動力エネルギーロスのムダとり

 

 

ホームページご覧ください。

↓

http://www.bizdyn.jp/

 

 

そしてこれらの研究開発を鼓舞した２つのマネジメント思想も

体系化しました。

 

 

サプライチェーンマネジメント

コンサルテイング事例集はこちらへ

↓

https://www.ipros.jp/product/detail/2000418725

 

 

 

 

 

 

 

●ご質問ご意見は気軽に

本メールの返信でよろしくお願いします。

 

imaoka@bizdyn.jp

 

今岡善次郎

 

 

 

 

■■■■■寄付金のお願い■■■■

 

いつもご寄付ありがとうございます。

 

何度も寄付頂いた方、

個別にお礼メール差し控えますが

大変感謝申し上げます。

 

これからもあらためて

学生や無職の人でマネジメントを学びたい人のために

ご寄付（お布施・献金）お願いします。

 

金額やお名義は問いません。

 

請求や領収書など入金管理はしません。

 

一口月５００円（ワンコイン）を

ベースとして随時受け付けます。

 

年間まとめ（６０００円）、

半年（３０００円）

月次（５００円）もOK。

 

寄付金（お布施）箱（口座）

 

三菱東京UFJ銀行

新宿中央支店（４６９）

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口座名義　アイエスデイアイ

 

 

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----------------------------------------------------------------

部分である人は人との関係でしか存在しない。仕事の場で人は組織

の関係でしか、存在しない。どんな専門も他の専門との連携でしか

仕事の成果を生まない。企業は社会との関係でしか存在しない。

科学的管理が説く、外部は単なる環境ではなく、

企業は社会の一部である。

 

 

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………………………………………………………

・前書き「僕が独立自営の道を歩んだきっかけ」

・本文　「異常があったらラインを止めるだけではない自働化」

・編集後記

………………………………………………………

 

 

2019年2月6日水曜日のメルマガ配信します。

 

 

・前書き「僕が独立自営の道を歩んだきっかけ」

 

■1992年8月から1994年9月までの

2年間企業勤務キャリア最後となる米国エンジニアリングソフトウエア会社

PDAエンジニアリングのに日本法人の代表を務めました。

 

僕は45歳～47歳でした。

 

ホテルニューオータニのある紀尾井町に事務所を構え

法人登記し33歳の優秀な若い技術者綾目さんが参加し、

 

 

英語ができるアドミニストレーションを担当する

25歳の若い女性、野瀬さんが加わり、

 

優秀な代理店2社を技術支援、営業支援する体制を

作りました。

 

しかし革新的な新製品と銘打った新バージョンの

バグが取れずカリフォルニア本社の経営が破綻し

競合に買収され日本法人も閉鎖することになりました。

 

■今週の2月4日月曜日、

その当時の3人が再会し

当時の事務所近くの赤坂見附で懇親会しました。

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25年の歳月が流れ

綾目さんは同じ業界のアルテイアエンジニアリングの

日本法人の社長として成功し、

 

野瀬さんは三井物産の幹部社員として海外事業を担当するご主人を

サポートしつつワインのソムリエとして人生を謳歌している。

 

僕は企業破綻を機会として

独立を決意し人脈を利用して経営コンサルタントの道を

模索しました。

 

 

■この独立が米国の経営ソフトウエア会社i2Technology

の「サプライチェーンマネジメント」というテーマに巡り合うことになり、

その理論だと言う制約理論（TOC)を知り

僕なりの解釈がベストセラーになって

コンサルテイングで糧を凌ぐ仕事となりました。

 

法政大学、東京農工大、多摩大学の

客員教授というマネジメント教育というキャリアも

PDAが破綻していなければあり得なかった。

 

未だ人生を総括する時期ではありませんが

危機を含めいろんな経験がその都度、潜在的に思っていること（志）に

照らして人生に選択をさせます。

 

 

少なくても25年前の出来ことが

僕が独立自営の道を歩んだきっかけとなったことは事実です。

 

 

■本題に入る前にサプライチェーンマネジメントに関わる

セミナー案内を致します。

 

 

健康のカギは「腸」にあるように

ものづくりの収益向上のカギは「在庫」にあります。

 

トヨタ式生産方式では「在庫のムダ」に焦点を当てて

イノベーションしたことはよく知られています。

 

■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■

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■「在庫」を経営のカギとする経営とは何か？

 

20世紀に米国で発展した

標準化による大量生産・大量販売のマスマーケテイングの経営

とは違うカテゴリーに属することは確かのようです。

 

 

マネジメントサイエンスの視点で言えば

大量生産のパラダイムは確率統計論による需要予測に基づく

安全在庫を設定する経営と言えます。

 

確率統計論では在庫削減と欠品は両立しない。

 

又伝統的な会計学では在庫とコスト、在庫を機会損失、

機械の稼働率と製造コストなど部分効率と全体最適の収益が

統合されていません。

 

 

■一方トヨタ生産方式はリーン生産、TOC(制約理論）などの別バージョン

が作られ20世紀後半から新パラダイムとして

多くの成果が上がっています。

 

 

1世紀続いた大量生産時代にパラダイムに対して

「在庫が鍵となる経営」は

比較的新しいカテゴリーに属します。

 

「在庫」を鍵とする新しいパラダイム経営においては

在庫削減と欠品防止のジレンマ解消できます。

 

カンバン方式はその手段の一つです。

 

 

需要予測に頼らないで需要変化に対応する経営と言えます。

 

あるいは極端な需要の変動をコントロール（平準化）する

経営でサプライチェーン上の相互関係を考慮する。

 

しかし「在庫が鍵となる経営」は

システム論として体系化されていなかったと

今岡は考えています。

 

 

 

■今岡はこの20年来、TOC(制約理論）とその元になった

トヨタ式経営について研究し、マネジメントについて

ドラッカーの知見なども入れて

サプライチェーンマネジメントとして体系化しました。

 

 

システム論で言えば

「在庫削減と欠品防止」のジレンマを解消する手段は

需要と供給のシンクロナイゼーションのレベルを上げることです。

 

 

カンバン方式はシンクロナイゼーションの１つの手法ですが

カンバン方式とマスプロダクションの間には無数の方式があります。

 

月次ロット生産と週次ロット生産と日次ロット生産では

シンクロナイゼ―ションのレベルが違うがその定式化モデルはありません。

 

 

時系列的に全体をモデル化できるシステムダイナミクス手法では

シンクロナイゼーションのレベルを定式化し

企業毎や製品特性に応じて多様な対策が組めるのです。

 

 

 

今岡がExcelでシミュレ―ションモデルをつくれたように

最新のIT技術者と組めば企業毎に

経営システムを分析診断し概略システム設計として

開発可能です。

 

 

■ものづくり経営には一方を立てれば他方が

犠牲になるジレンマはいたるところで発生する。

 

機械の稼働率と人の稼働率のジレンマ。

 

効率向上と在庫削減のジレンマ。

 

在庫削減と欠品防止のジレンマ。

 

 

これらのジレンマの問題は

部分最適の総和は全体最適にならないというシステム最適化問題である。

 

経営科学のカテゴリーである確率統計論や

原価計算はこれらのジレンマを解消できない。

 

木を見て森を見ない。

 

 

個と全体が相互の関係の中で時系列的にどのように変化するか

その動特性を把握する数学的モデルを

システムダイナミックスという。

 

 

 

 

■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■

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・本文

■さて、

本日のテーマ

＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝

「異常があったらラインを止めるだけではない自働化」

「トヨタ生産方式のＩＥ的考察」(新郷重夫、日刊工業新聞社、1980年）」より

＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝

 

■トヨタ生産方式で有名な「アンドン」「自働化」とは

現場の作業者に対して、異常が発生したら

直ちに機械やラインを止めてもいいことだと

言われています。

 

 

異常発生の情報伝達装置とも言われています。

 

目で見る管理ともいう。

 

 

■しかしそれでけではない。

 

異常にどう対処するかが問われる。

 

その場限りの応急処置をして機械を再稼働させて

生産量を確保することが通常のやり方だが

トヨタは「再発しない対策」が要求されるという。

 

再発防止は「根本的な対策」ということである。

 

異常があれば機械を止めることのみが

強調されて生産性を落として

トヨタ生産方式は難しいとか効果が無いとか

言う人がいる。

 

 

 

■最近は聞かないですが、

「盲腸になったら切り取ってしまおう！」

ということなのです。

 

「盲腸になったら氷で冷やして痛みを和らげよう」

では終わらない。

 

最近なら解熱鎮痛剤で症状を和らげるのではなく

真の病因と特定して根本治療をしようという

ことになります。

 

 

■「あんどん」や「自働化」とは

症状がでたら無理をして持続するのはやめて

しっかり診断して根本治療をする。

 

困った問題が起こったり試みが失敗したら

逃げないで現実を受け止め、

為すべきことを探求して手を打つ。

 

 

ものづくりのイノベーションには

マネジメントの洞察が多く含まれていますね。

 

 

■編集後記

＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝

宮本武蔵は晩年に名著「五輪書」を書いて2週間後に没したそうです。

言ってみれば「五輪書」はエンデイングノートだった。

僕も意識はしていなかったが70歳過ぎてセミナー資料を作りホームページを作り

WEBマーケテイングで広めようとしているのはエンデイングノートづくり

と言えるかもしれない。2週間ではなく20年生きるのが目標ですが。

＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝

 

 

 

■健康の鍵が「腸」にあるように経営の鍵は「在庫」にある

 

滞留時間（在庫）のムダとり

動力エネルギーロスのムダとり

 

 

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そしてこれらの研究開発を鼓舞した２つのマネジメント思想も

体系化しました。

 

 

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今岡善次郎

 

 

 

 

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いつもご寄付ありがとうございます。

 

何度も寄付頂いた方、

個別にお礼メール差し控えますが

大変感謝申し上げます。

 

これからもあらためて

学生や無職の人でマネジメントを学びたい人のために

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金額やお名義は問いません。

 

請求や領収書など入金管理はしません。

 

一口月５００円（ワンコイン）を

ベースとして随時受け付けます。

 

年間まとめ（６０００円）、

半年（３０００円）

月次（５００円）もOK。

 

寄付金（お布施）箱（口座）

 

三菱東京UFJ銀行

新宿中央支店（４６９）

口座番号　５３２４７４０

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■ホームページ

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運営　株式会社21世紀ものづくり日本

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----------------------------------------------------------------

部分である人は人との関係でしか存在しない。仕事の場で人は組織

の関係でしか、存在しない。どんな専門も他の専門との連携でしか

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科学的管理が説く、外部は単なる環境ではなく、

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「健康のカギは「腸」にあるように経営のカギは「在庫」にある」

 

 

目次

………………

・前書き「経営のカギは在庫にある」

・本文「機械の稼働率は低くてもいい！」

・編集後記

………………

 

新年も半月過ぎました。

 

年間で最も気温の低い季節ですが太陽の光が

徐々に回復していくのが分かりますね。

 

2019年1月16日水曜日のメルマガ配信します。

 

 

 

・前書き「経営のカギは在庫にある」

 

■キャッチコピー的表現すれば

健康のカギは「腸」にあるように

ものづくりの収益向上のカギは「在庫」にあります。

 

トヨタ式生産方式では「在庫のムダ」に焦点を当てて

イノベーションしたことはよく知られています。

 

 

■「在庫」を経営のカギとする経営とは何か？

 

20世紀に米国で発展した

標準化による大量生産・大量販売のマスマーケテイングの経営

とは違うカテゴリーに属することは確かのようです。

 

 

マネジメントサイエンスの視点で言えば

大量生産のパラダイムは確率統計論による需要予測に基づく

安全在庫を設定する経営と言えます。

 

確率統計論では在庫削減と欠品は両立しない。

 

又伝統的な会計学では在庫とコスト、在庫を機会損失、

機械の稼働率と製造コストなど部分効率と全体最適の収益が

統合されていません。

 

 

■一方トヨタ生産方式はリーン生産、TOC(制約理論）などの別バージョン

が作られ20世紀後半から新パラダイムとして

多くの成果が上がっています。

 

 

1世紀続いた大量生産時代にパラダイムに対して

「在庫が鍵となる経営」は

比較的新しいカテゴリーに属します。

 

「在庫」を鍵とする経営においては

在庫削減と欠品防止のジレンマ解消できます。

 

カンバン方式はその手段の一つです。

 

 

需要予測に頼らないで需要変化に対応する経営と言えます。

 

あるいは極端な需要の変動をコントロール（平準化）する

経営でサプライチェーン上の相互関係を考慮する。

 

しかし「在庫が鍵となる経営」は

システム論として体系化されていなかったと

今岡は考えています。

 

 

 

■今岡はこの20年来、TOC(制約理論）とその元になった

トヨタ式経営について研究し、マネジメントについて

ドラッカーの知見なども入れて

サプライチェーンマネジメントとして体系化しました。

 

 

システム論で言えば「在庫削減と欠品防止」のジレンマを解消する手段は

需要と供給のシンクロナイゼーションのレベルを上げることです。

 

 

カンバン方式はシンクロナーゼーションの１つの手法ですが

時系列的に全体をモデル化できるシステムダイナミクス手法では

シンクロナイゼーションのレベルを定式化し

産業や製品特性に応じて多様な対策が組めるのです。

 

今岡がExcelでシミュレ―ションモデルをつくれたように

最新のIT技術者と組めば企業毎に

経営システムを分析診断し概略システム設計として

開発可能です。

 

 

 

■新しいパラダイムの経営は

マネジメントの本質であるドラッカーや

イノベーションの原理を抽出したクリステンセンの影響下で

体系化しました。

↓

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ISDIスクール無料お試しコースのご案内です。

 

時間配分及び料金体系変更しました。

 

4本のセミナー3回で1コースとなります。

 

１日６時間で完結する予定を

3時間に短縮し3回（３ｘ３＝９時間）に分けます。

 

 

 

・1月12日（済み）「在庫削減と欠品防止」（1/3）他ISDIスクールオリエンテーション

参加者6人でした。

 

 

・1月19日（土曜日）「回転体運動と回転軸ブレ抑制技術（特許）」（1/3）

4名参加予定です。

 

 

・1月27日（日曜日）「ドラッカーマネジメント」（１/3）

未だ申し込みありません。

お申込みお待ちしています。

 

・2月3日（日曜日）「イノベーションマネジメント」（1/3）

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・本文

■さて、

本日のテーマ

＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝

「機械の稼働率は低くてもいい！」

「トヨタ生産方式のＩＥ的考察」(新郷重夫、日刊工業新聞社、1980年）」より

＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝

 

■効率や生産性がものづくり革新の目標のように言われているが

これは部分最適の指標に過ぎない。

 

効率を上げることは機械の稼働率を上げることであり

１日稼働率50％に対して100％では

生産量が2倍となり1製品あたりの減価償却費は半分に減る。

 

従って効率化とは

稼働率を上げることの行きつく。

 

役割分担で自分門のコストを下げることを第一優先で

考えれば効率向上は必須となる。

 

しかしここに落とし穴が２つある。

 

 

■1つは稼働率を上げて生産量を増やしても需要が無ければ

「作りすぎのムダ」になることである。

 

作りりすぎのムダは「過剰在庫のムダ」でトヨタ生産方式では

最重要課題である。

 

もう一つのムダは機械の稼働率を上げるためには

作業者である人が機械毎に専任しなければならず

機械が自動で動いている時の作業者の待ち時間

「手待ちのムダ」が発生する。

 

多くの場合人件費が機械の償却費より大きい。

 

つまり機械の稼働率を上げることは

人の稼働率を下げることになり人件費が犠牲になる。。

 

 

 

 

■トヨタ式生産方式が注目され始めたころ

同じ生産量に対して他者の２倍の機械を装備し、

他者の2分の１分以下の作業員で生産していたそうだ。

 

これを「多数台持ち作業」という方式によって実現した。

 

 

ものづくり経営には一方を立てれば他方が

犠牲になるジレンマはいたるところで発生する。

 

機械の稼働率と人の稼働率のジレンマ。

 

効率向上と在庫削減のジレンマ。

 

在庫削減と欠品防止のジレンマ。

 

 

■これらのジレンマの問題は

部分最適の総和は全体最適にならないという

システム最適化問題である。

 

経営科学のカテゴリーである確率統計論や

原価計算はこれらのジレンマを解消できない。

 

木を見て森を見ない。

 

 

個と全体が相互の関係の中で時系列的にどのように変化するか

その動特性を把握する数学的モデルを

システムダイナミックスという。

 

 

 

 

 

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■編集後記

＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝

１月１２日ISDIスクール開講日はネットで募集しましたが

参加申し込みが少なく、身内である顧問の皆さんに集まって

頂きました。新事業立ち上げは「桃栗3年柿8年」で3年が目途と

考えています。顧問の皆さんのアドバイスは帰納的にまとめた

セミナーで盛りだくさんのコンテンツだが、キーとなるキャッチ

コピーで関心を集めよと。そこで「健康のカギは腸である」から

「経営の鍵は在庫である」を練り上げました。

読者の皆様のご意見お伺いできませんか？

＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝

 

 

 

■ホームページも、ものづくりの永遠の課題である

「在庫と欠品のジレンマ」「動力源の回転軸ブレ」という

極めて重要なイノベーションに焦点を当てました。

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そしてこれらの研究開発を鼓舞した２つのマネジメント思想も

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今岡善次郎

 

 

 

 

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の関係でしか、存在しない。どんな専門も他の専門との連携でしか

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「二宮尊徳の「天の理・人の理」」

 

 

目次

………………

・前書き（元日産会長ゴーン問題）

・本文（トヨタ生産方式の本質）

・編集後記

………………

 

 

・前書き

■平成30年12月26日水曜日のメルマガ配信します。

今年も後5日を残すのみになりました。

 

ものづくり日本に関して

年末のビッグニュースは日産の元会長カルロス・ゴーン氏が

逮捕されたことですね。

 

コストカッターと言われ

日産を再生させたカリスマ経営は見事でしたが

未だ裁判を待たなければ真相は分からないものの

高額報酬や私腹を肥やす自分中心の経営であったことが

露呈しました。

 

日本的経営は報酬より

社会貢献、社会的責任を理念とする

経営者が期待されます。

 

■欧米スタイルの株式資本主義が日本で推奨されていますが、

「論語と算盤」で有名な日本的資本主義の父「渋沢栄一」や

江戸時代の農政家で報徳四法（至誠、勤勉、分度、推譲）を唱えた

二宮尊徳の思想が底流にあると思います。

 

二宮尊徳の唱えた「天の理・人の理」は

江戸時代の動力、水車は水の流れを動力として

利用することにおいて

自然（天の理）と人間の知恵（人の理）の組み合わせ

である。

 

人間は自然の一部であり

自然に対して謙虚でなければならない。

 

経営者も社会や社員に対して謙虚でなければならない。

 

■ものづくり日本の伝統である

「無駄を無くす」というのは

海外でも有名になった「もったいない」という言葉と通じます。

 

自然から貰う資源で人間にとって価値のない動きや資源（ロス）

を減らそうという思想です。

 

これは地球温暖化の主因CO2を削減する

省エネ対策に必要な理念です。

 

僕が特許取得した主軸ブレ抑制　転がり抵抗相殺　

特許技術「レジスタンスオフセット」は

回転体が抵抗摩擦によって生ずる無駄な振動エネルギーを減らす

効果が実証されています。

↓

https://www.ipros.jp/product/detail/2000415664

 

 

 

・本文

 

■さて、

本日のテーマ

＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝

「トヨタ生産方式の本質は時間短縮」

「トヨタ生産方式のＩＥ的考察」(新郷重夫、日刊工業新聞社、1980年）」より

＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝

 

■トヨタ生産方式とは何かと問えば3通りの答えがある。

 

一つ目がカンバン方式だという。

 

二つ目が在庫の無い生産システムだという。

 

三つ目が無駄排除のシステムだという。

 

新郷氏によると

80％の人はカンバン方式だといい

15％の人は無在庫の生産システムだといい

5％の人は無駄排除システムだと言うそうだ。

 

本質を理解しない人はサプライヤーを犠牲にする

強者の覇権システムだという人もいる。

 

 

■覇権システムであれば

トヨタ系列を含めてトヨタが

リーンシステムとして世界で新しいパラダイムを作り

今日存在していることもあり得ない。

 

3つの特徴はどんな関係があるだろうか？

 

カンバン方式は具体的手段であり公式であり

無在庫生産システムは手段を実現する思想であり

無駄の排除はさらに大きなコンセプト（目標）である。

 

カンバン＜無在庫生産＜無駄排除

という関係にある。

 

より本質的な原理とは

無駄を排除するシステムであるということが

トヨタ生産方式、又はトヨタ式経営の本質ではないだろうか？

 

さらにそれは日本的経営の本質である

「勿体ない」精神の現れではないか。

 

 

■在庫の無駄はその代表だが本質的には

滞留時間という時間の無駄を減らすということで

究極が無在庫生産と言える。

 

これを伝統的な会計システムである

原価管理とは別の視点で見てみよう。

 

生産システムの構成要素は設備や人などは、管理会計では

数量に比例しない固定費と見なされ

製品別に使用した時間はコスト配布の基準となる。

 

時間はコストというより付加価値を生む最も重要な資源であり

時間当たりどれだけの付加価値（利益）生むかの

指標に使われるべきである。

 

つまり

設備や人が時間当たりに生む利益は

利益速度＝（利益／時間）の指標であるべきである。

 

資材が投入されて製品が出荷されるまでの

通過時間（スループットタイム）が短い程

生産システムの利益は大きい。

 

■時間の無駄のない生産システムというのが

トヨタ生産方式の本質である。

 

これはモノづくりだけではなくことづくり、システムづくりの

成功原理でもあり。

 

ドラッカーは成果を上げるものは

「仕事からではなく時間である」

という原理を唱えていた。

 

 

多くの人が即効性を求めてトヨタ生産式を

カンバンシステムとみることで

失敗することが多いと言われている。

 

トヨタ生産方式のイノベーター大野耐一氏によると

イノベーションの一番の障害は経理部だと言った。

 

その原因が伝統的な会計システムにあることを指摘した

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■編集後記

＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝

年末には同窓会や同郷会、それにいろいろ誘われる

研究会の忘年会には律儀に参加しています。

最近二宮尊徳を調べる機会があり「以恩報恩」

（恩をもって恩に報いる）というのが人間の義務である

というのを知りました。まだまだ社会とのつながり

大事にしたいと思います。

＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝

 

 

 

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「宇宙の法則：病気の発見と治療のメカニズム」

 

 

平成30年11月14日水曜日のメルマガ配信します。

 

 

■11日日曜日、若年性認知症家族会の有志16人が

会員の一人の松戸にある自宅に集まり

広い庭でバーべキュウパーテイしました。

 

12時に集合し18時解散という長時間の懇親会は

それぞれの悩みとどう対処したか

当事者としてお互いに情報交換しました。

 

早期発見・早期治療が医学の常識だとすれば

この病気の場合は

「早期発見・早期絶望」という場合もある。

 

 

■しかし、

早期発見は早期覚悟でもあり

介護人生にどう向き合うかの覚悟も早ければ早いほどいい。

 

受けれれられない現実も受け入れなければ

修羅場が続くだけである。

 

 

ものづくりにおいても

設備や現場の「早期異常発見が早期の処置」につながります。

 

■異常発見から処置までには

異常の原因が分かっていなければなりません。

 

病気のメカニズム（動特性、ダイナミックス）が分からなければ

治療はできない。

 

経営資源の時間がキャッシュを生むが

メカニズム（動特性、ダイナミックス）が分からなければ

利益は創れない。

 

回転軸振動の

メカニズム（動特性、ダイナミックス）が分からなければ

振動を抑制できない。

 

 

■ホームページも、ものづくりの永遠の課題である

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異常の原因に焦点を当てました。

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エッジの効いた２つのテーマのセミナー体系化しました。

１．「セミナー：SCMスマートファクトリーものづくり利益体質改善」

http://www.bizdyn.jp/service2

 

 

２．「セミナー回転軸運動の力学と動力費削減技術（特許）」

http://www.bizdyn.jp/service1

 

そしてこれらの研究開発を鼓舞した２つのマネジメント思想も

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３．「セミナー：もの創り製品開発イノベーション」

http://www.bizdyn.jp/service4

 

４．「セミナー：主体性あるひとづくり（ドラッカー）

http://www.bizdyn.jp/service3

 

 

 

■さて、

本日のテーマ

＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝

「異常の発見とその処置」

「トヨタ生産方式のＩＥ的考察」(新郷重夫、日刊工業新聞社、1980年）」より

＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝

 

■仕事というものは

人間の「意思と方法」によって支えられている。

 

自動化されてもIOTによるスマートファクトリーでも

機械もコンピュータもは意思と方法を自分で判断しない。

 

意思と手法は人間の仕事の本質である。

 

 

 

■オートメーションという言葉はもう古いが

オートメ―ションの条件は

「機械が異常を発見しその処置も自動的に行う」

というものであった。

 

トヨタ生産方式の「自働化」とは

元々織機に異常があれば自動的に止まる仕組みを作ること

から発想された。

 

現場でトラブルがあれば管理者ではなく

現場で止める自律管理システムである。

 

その意味でオートメーション（自動化）

ではなくプレオートメ―ション（自働化）

であると言える。

 

 

■さてスマートファクトリーというコンセプトは

オートメ―ションという文脈で考えると

どのように位置づけられるのだろうか？

 

異常を発見するとは

運転状態をセンサーで把握することである。

 

処置の自動化とは

センサーで測定したデータによって

最適制御することと言える。

 

 

■ロケットや宇宙船の機械システムの制御モデルである

現代制御理論では

３つの切り口からシステム問題を定義して最適解を得る。

 

・システムの動特性

・システムの制約

・システムの目的関数

 

現代制御理論のフレームワークで

スマートファクトリーを設計するときキーとなる技術は

センサーでリアルタイムで動特性を把握することであろう。

 

異常の発見のみならず生産速度と出荷速度

その差分積分である在庫を測定しながら

生産速度と稼働時間を観る。

 

処置の自動化はサイバー空間で

最適化することになる。

 

 

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今岡善次郎

 

 

 

 

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「日々学び進化させ、次世代につなげたい」

 

 

平成30年10月24日水曜日のメルマガ配信します。

 

秋も深まり朝夕の気温が下がってきました。

 

衣替えの準備が必要ですが今は切り替えが

大事な季節ですね。

 

■20日土曜日

（株）ソフトパワー研究所

http://spken.cocolog-nifty.com/

主催（清水信博氏）の第６回TOC学会に参加しました。

 

７人の発表者に交じり依頼されていた講演を行いました。　

 

TOCの思想や原理を応用した真摯な事例発表は

素晴らしかった。

 

で充実した１日でした。

 

 

■僕に与えられたあ記念講演のテーマは

「私とTOC」ということでした。

 

僕自身はTOCの専門家とは認識していませんが、

ゴールドラットの名著「ザ・ゴール」の翻訳本が出版される前に

「サプライチェーンマネジメント」で

そのエッセンスを紹介したことでTOCの専門家と見なされています。

 

 

実は本著は今岡独自のシステムダイナミックス視点での

解釈であったことは知られていません。

 

ゴールドラット博士のTOC（制約理論）は

公式のフレームワークを提供していますが、

今岡は公式より力学的（ダイナミックス）に注目しました。

 

ドラッカーはじめ多様なツールを理解し、

その関係と位置づけを理解して、

目的に合わせて自由に選択活用することを目的にしています。

 

 

 

■多様なツールをISDIスクールとして体系化しました。

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日々学び進化させ次世代につなげたいと思います。

 

本日の学びも新郷重夫氏からです。

 

 

■さて、

本日のテーマ

＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝

「人間の習性を脱却した人と機械の分離」

「トヨタ生産方式のＩＥ的考察」(新郷重夫、日刊工業新聞社、1980年）」より

＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝

 

■ものづくりの歴史において近代産業は

 

「人間の手の働きを工具に換え、機械に換え、

頭の働きをソロバンから電卓に換え、

コンピュータに換えてきた」

 

と考えることができる。

 

機械化が進んでも主体作業は人間であり

機械やコンピュータは補助作業として見なされ

完全無人化は進んでいない。

 

AIやロボットが登場しても

「人間と機械の連合作業」は基本的に無くならない。

 

 

■機械に品物を取り付けて自動的に動かすようになっても

惰性によって人は機械の側にいて

「監視作業」する状態が続いている。

 

技術の進化が「機械と人間の連合」という惰性によって

イノベーションにすぐならない事例は多い。

 

工場の動力が蒸気機関から電動機に代わっても

半世紀は機械は電動機を中心に配置されたという。

 

イノベーションの原理を歴史から抽出した

クリステンセンによると

陸上の馬車を使った砲撃の習性が

艦船での砲撃に長い間受け継がれたという。

 

砲撃の際に馬が驚いて砲台が移動しないように

抑えるという無駄な行為が艦砲砲撃でも

半世紀残った。

 

 

■この「強固な習性である人と機械の密着関係」を

他に先んじて分離したのは

トヨタ生産方式だったと新郷氏は言う。

 

機械と人は１対１であったのが常識の時代に

3500台の機械に作業者は700人、

即ち１人平均５台の機械を使う工場を作った。

 

ある機械の自動運転時間に作業者は別の機械の品物の

取り付け取り外しの段取り作業を行う。

 

「多台持ち作業」と言われている

手法である。

 

・機械は償却すればいつかタダになるが

人件費は永久に発生する。

 

・機械の稼働率は落ちても人の稼働率がコストに

影響する

 

という２つの基本理念が背景にある。

 

 

■さてこの理念はIOT時代にどう応用するか？

 

ものづくり企業の経営システムに

ICT(情報通信技術）の革新を真のイノベーションにつなげるには

人と機械の連携の仕方を変えることだろう。

 

例えばERP(基幹業務）と人間のマネジメントの関係は

長い歴史を持つ会計システムや原価計算に

基づいている。

 

財務会計管理だけでは利益は作れない。

 

利益は現場の設備や人が生む。

 

日報入力ではなくセンサーによる測定と

現場からの無線ネットワークで得られたビッグデータを

どう使うかという利益をを生む

システム設計が鍵になる。

 

 

 

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本日のテーマ

＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝

「人間の習性を脱却した人と機械の分離」

「トヨタ生産方式のＩＥ的考察」(新郷重夫、日刊工業新聞社、1980年）」より

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■ものづくりの歴史において近代産業は

 

「人間の手の働きを工具に換え、機械に換え、

頭の働きをソロバンから電卓に換え、

コンピュータに換えてきた」

 

と考えることができる。

 

機械化が進んでも主体作業は人間であり

機械やコンピュータは補助作業として見なされ

完全無人化は進んでいない。

 

AIやロボットが登場しても

「人間と機械の連合作業」は基本的に無くならない。

 

 

■機械に品物を取り付けて自動的に動かすようになっても

惰性によって人は機械の側にいて

「監視作業」する状態が続いている。

 

技術の進化が「機械と人間の連合」という惰性によって

イノベーションにすぐならない事例は多い。

 

工場の動力が蒸気機関から電動機に代わっても

半世紀は機械は電動機を中心に配置されたという。

 

イノベーションの原理を歴史から抽出した

クリステンセンによると

陸上の馬車を使った砲撃の習性が

艦船での砲撃に長い間受け継がれたという。

 

砲撃の際に馬が驚いて砲台が移動しないように

抑えるという無駄な行為が艦砲砲撃でも

半世紀残った。

 

 

■この「強固な習性である人と機械の密着関係」を

他に先んじて分離したのは

トヨタ生産方式だったと新郷氏は言う。

 

機械と人は１対１であったのが常識の時代に

3500台の機械に作業者は700人、

即ち１人平均５台の機械を使う工場を作った。

 

ある機械の自動運転時間に作業者は別の機械の品物の

取り付け取り外しの段取り作業を行う。

 

「多台持ち作業」と言われている

手法である。

 

・機械は償却すればいつかタダになるが

人件費は永久に発生する。

 

・機械の稼働率は落ちても人の稼働率がコストに

影響する

 

という２つの基本理念が背景にある。

 

 

■さてこの理念はIOT時代にどう応用するか？

 

ものづくり企業の経営システムに

ICT(情報通信技術）の革新を真のイノベーションにつなげるには

人と機械の連携の仕方を変えることだろう。

 

例えばERP(基幹業務）と人間のマネジメントの関係は

長い歴史を持つ会計システムや原価計算に

基づいている。

 

財務会計管理だけでは利益は作れない。

 

利益は現場の設備や人が生む。

 

日報入力ではなくセンサーによる測定と

現場からの無線ネットワークで得られたビッグデータを

どう使うかという利益をを生む

システム設計が鍵になる。

 

■さて、

本日のテーマ

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「シングル段取りの思想とひとづくり」

「トヨタ生産方式のＩＥ的考察」(新郷重夫、日刊工業新聞社、1980年）」より

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■段取り時間を一桁代の分に短縮するシングル段取りは

テクニックではなく思想である。

 

混然一体となっている段取り替え時間を

外段取りと内段取りに区分するというのは

人間の習性に反する。

 

作業を開始してからでないと問題が発見できないことがある。

 

事前に工具の修理したり型を探したりすることは

修練が必要である。

 

 

■料理を始めると必要な調味料を切らしていて

買いに行くとか

外科医が心臓手術している途中で

必要な器具が見つからないとか。

 

大事な報告書をまとめていると

レポートに入れる写真が足らないと気付き報告書作成が

遅れるとか。

 

段取り時間短縮とは

主要資源の時間のロスをどう削減するかという

問題に帰着します。

 

 

■内段取りを外段取りにするとは一般的な定義をすれば

主資源（設備）の時間ロスを減らすために

副資源（作業者）の時間で補うということになります。

 

機械を止める時間を無くすために

人が必要な準備作業をする。

 

 

主資源が作業者の場合は

人の時間ロスを減らすために機械を使う。

 

日報などで人がデータ入力する時間を減らすために

センサーで自動的にデータを測定しコンピュータにアップロードする。

 

人の時間を分析改善に役立てる。

 

 

■スマートファクトリーというコンセプトが

IOT、AI,ビッグデータなど流行語となっていますが、

ものづくりの思想が大きく役立ちます。

 

シングル段取りにする思想「外段取りを内段取りにする」は

人間とコンピュータの役割分担の設計思想になる。

 

今のところセンサーとネットワークの技術先行ですが

ものづくりもシステムづくりも

技術だけではないひとづくりが欠かせません。

 

ドラッカー思想が

脳神経の轍（わだち）を作ってくれるのです。

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「作業のネットワーク連鎖の改善：スマートファクトリー」

「トヨタ生産方式のＩＥ的考察」(新郷重夫、日刊工業新聞社、1980年）」より

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■工場でも店舗や事務所での所作（作業、仕事などあらゆる行為）は

英語で言えばワークであり

多くの人間がネットワーク（網目構造）で繋がっている。

 

生産現場のネットワーク連鎖の構造を新郷氏は

4つの現象から成り立つと分析する。

 

加工作業、検査作業、運搬作業、停滞作業に分類できる。

 

 

加工とは切る、削る、塗る、組み立てるで、事務作業なら

書く、計算する、まとめる、会話するなど主要な作業である。

 

■検査とは測る、観る、チェックするなど加工の結果を確認する作業である。

運搬とは位置を変えることである。

停滞とは作業対象が何もされないで待つために使われる時間である。

 

そしてそれらのそれぞれに主体作業と付随作業があるとする。

 

加工の付帯作業は機械に対象物を取り付けたり外したりすることである。

検査の付帯作業は測定器の準備や片付けすることである。

運搬の付帯作業は運搬車に載せたり降ろしたりすることである。

停滞の付帯作業は棚に載せたり取り出したりすることである。

 

そしてそれぞれの時間を分析することで

生産時間のどこに無駄がないかを見て改善するのである。

 

 

■ものづくりのマネジメントとは最終的に

時間当たりどれだけ利益を生むかのオペレーションマネジメントである。

 

時間当たりの利益を上げるには時間の無駄をなくすことである。

 

今岡善次郎が提唱しているサプライチェーンマネジメントは

ネットワーク連鎖の作業を2つに分類する。

 

新郷氏の分類に従えば

加工・検査・運搬はプロセスであり

停滞はストックであり、

サプライチェーンはプロセスとストックのネットワーク連鎖と

定義する。

 

 

そしてプロセスとプロセスの間にストックが介在し

プロセスとストックの交互のネットワーク連鎖として

サプライチェーンを定義する。

 

サプライチェーンのシステムのオペレーションの評価関数は

全通過時間、すなわちリードタイム、又は生産時間を如何に短縮して

利益を向上することにある。

 

 

■TOC(制約理論）ではスループットという。

 

今はIOT（モノや設備がインターネットで繋がる）時代において

プロセス時間とストック時間（在庫時間）が

センサーで計測されてコンピュータに送られる。

 

新郷氏の無駄時間を無くし生産改善する手法は

これらのIOTツールによって飛躍的なイノベーションが可能になった。

 

今岡は時間測定と生産量の測定から

利益速度＊稼働時間＝利益の管理会計を提唱している。

 

需要と供給をマネジメントしながら

利益速度を改善するシステム、

すなわちスマートファクトリーが実現する

 

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「３つの出会いがシングル段取りを生んだ」

「トヨタ生産方式のＩＥ的考察」(新郷重夫、日刊工業新聞社、1980年）」より

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■世の中を変えるイノベーションとは

単一の偶然の発明ではない。

 

ものづくり日本が誇るシングル段取りも

新郷氏が出会った３つの成功事例から理論化された。

 

 

段取りとは機械で製品を作る時の準備作業である。

 

この準備作業に時間が取られると

実際の製品を作る時間が減るので

段取り時間の削減は生産能力の向上となる。

 

日本のものづくりがトヨタを中心に大きく発展した時代には

24時間かかっている段取り時間を2分40秒にしたり

8時間を58秒にしたりと顕著な事例もあるが

平均すると1/20になったという。

 

 

■３つの事例の一つ。

 

昭和25年新郷氏は東洋工業、今の社名マツダの工場改善に新郷氏は伺った。

 

大型プレスの能力不足がネックを改善する目的で

現場観察した後プレス作業の稼働分析を1週間させてもらった。

 

最初は現場の熟練作業者は優秀で真面目だから

無駄など無いと抵抗された。

 

実際の時間を分析してみるとプレスの主体作業は僅か３％のみで

段取り替えや準備作業、材料待ち、クレーン待ちなど

機械が稼働していない時間がほとんどだった。

 

2つ目の事例は昭和32年三菱重工業広島造船所のエンジンのベッドを削る

プレーナーがのネック問題を解決した。

 

プレーナーのテーブルを1台から2台にして

1つのテーブルが使用されているとき

もう1つのテーブルで次の作業の準備しておき

機械を止める段取り時間を無くす改善を行った。

 

3つの目事例は昭和45年トヨタの車体工場で1000ｔプレスの

段取り時間を4時間から1時間半に、

最終的には3分に短縮した。

 

30年の年月を経て「1桁の分、10分未満9分59秒以内で段取りを終える」

「シングル段取り」と命名された。

 

 

■「トヨタ式生産方式」の生みの親、大野耐一氏は

昭和51年トヨタ自工の副社長であった時

日本能率協会発行の「マネジメント誌」に寄稿した。

 

工具交換の時間（段取り時間）を惜しんで作り過ぎたり

夜間や休日を利用するような不経済を無くすことを研究している。

 

段取り時間短縮を日本能率協会の新郷重夫さんが

シングル段取り、つまり10分未満でやると提案している。

 

半日かけて段取りして10分でものを作るのは無駄だかと

半日かけて段取りすればせめて半日は作るという習慣は

売れない製品の在庫を在庫を作るだけである。

 

 

■以上から大野氏と新郷氏の発想法が見て取れる。

 

現場の熟練工に依存するのみではない。

 

自分の目で見て自分の頭でとことん考える。

 

生産という供給のみの効率を追求するのでもない。

 

 

現場観察と時間分析の重要性

需要と供給の全体の最適化を志向する。

 

シングル段取りとは簡潔にして

トヨタ生産方式の進化、日本のものづくりの発展に貢献した

コンセプトと言えます。

 

 

年月をかけた事例の積み重ねから帰納的な発想

コンセプトを作り上げた。

 

出来上がったコンセプトや理論を公式として

応用するのはイノベーションとは言えない。

 

それもいろんな業界の問題との出会いがきっかけとなっている。

 

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「内段取りから外段取りに・調整から設定に」

「トヨタ生産方式のＩＥ的考察」(新郷重夫、日刊工業新聞社、1980年）」より

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■同じ機械設備で複数の製品を作るとき

作る製品を変える「段取り」時間が生産能力を落とす。

 

限られた資源である人が複数の仕事をするとき

仕事の切り替え時間が仕事の時間を減らす。

 

シングル段取りとは仕事の成果に影響する「時間」に

焦点を当てたものづくりの思想である。

 

段取り時間短縮には

・外段取りから内段取りに

・調整から設定に

の2つの思想が必要である。

 

段取りには外段取りと内段取りの2種類がある。

 

■外段取りとは機械を止めることなく動かしながら

次の製品（仕事）の準備することであり

内段取りとは機械を止めないとできない準備である。

 

 

機械を止める時間を減らすには内段取り作業を外段取りに

変えることがまず重要である。

 

材料を準備する、道具を揃えるなどは

機械が動いている間にできる。

 

機械ではなく人がキーとなる経営資源の場合は

キーとなる人の段取り時間を助手が肩代わりすれば

キーとなる人の作業時間を確保できる。

 

歯科医師と助手との関係でも同じである。

 

新郷氏の経験によれば外段取りにすることで

段取り時間の４０％％は削減できる。

 

 

100分の段取り時間が60分に短縮される。

 

 

■内段取りとは機械を止めて別の仕事の準備することである。

 

例えば型の取りだし取り付け

芯出し（回転中心と重心の一致、バランス取り）や位置決め

試し加工などの調整することである。

 

これまた新郷氏の経験によれば

内段取りの時間の内６０％が調整時間だという。

 

 

調整とは位置決め、バランス取り（芯出し）など

試行錯誤の時間である。

 

芯出しは電動機などの回転機械の軸ブレを少なくして

品質を安定させることである。

 

調整時間の短縮で最も良い方法は

「調整しない」ことである。

 

つまり調整しないで一発で「設定する」ことである。

 

 

■ものづくりで稼ぐ工場にするには

設備や人の時間の無駄を分析（見える化）して取り去る対策を

自動化することである。

 

IOTやビッグデータやAIはそれらを実現する道具であるが

道具を使う思想がないと効果はないし

逆効果になる場合がある。

 

 

時間短縮がどうして利益体質になるのか

どの設備やどんな人的資源の時間がコントロールポイントになるのか？

 

IOTやビッグデータやクラウドなどツールベンダーは

経営に役立つデータをリアルタイムの

収集できるとPRしているが

どのようなデータをどう使うかという思想は

トヨタ式経営や新郷氏の思想が参考になる。

 

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「シングル段取りの思想とひとづくり」

「トヨタ生産方式のＩＥ的考察」(新郷重夫、日刊工業新聞社、1980年）」より

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■段取り時間を一桁代の分に短縮するシングル段取りは

テクニックではなく思想である。

 

混然一体となっている段取り替え時間を

外段取りと内段取りに区分するというのは

人間の習性に反する。

 

作業を開始してからでないと問題が発見できないことがある。

 

事前に工具の修理したり型を探したりすることは

修練が必要である。

 

 

■料理を始めると必要な調味料を切らしていて

買いに行くとか

外科医が心臓手術している途中で

必要な器具が見つからないとか。

 

大事な報告書をまとめていると

レポートに入れる写真が足らないと気付き報告書作成が

遅れるとか。

 

段取り時間短縮とは

主要資源の時間のロスをどう削減するかという

問題に帰着します。

 

 

■内段取りを外段取りにするとは一般的な定義をすれば

主資源（設備）の時間ロスを減らすために

副資源（作業者）の時間で補うということになります。

 

機械を止める時間を無くすために

人が必要な準備作業をする。

 

 

主資源が作業者の場合は

人の時間ロスを減らすために機械を使う。

 

日報などで人がデータ入力する時間を減らすために

センサーで自動的にデータを測定しコンピュータにアップロードする。

 

人の時間を分析改善に役立てる。

 

 

■スマートファクトリーというコンセプトが

IOT、AI,ビッグデータなど流行語となっていますが、

ものづくりの思想が大きく役立ちます。

 

シングル段取りにする思想「外段取りを内段取りにする」は

人間とコンピュータの役割分担の設計思想になる。

 

今のところセンサーとネットワークの技術先行ですが

ものづくりもシステムづくりも

技術だけではないひとづくりが欠かせません。

 

ドラッカー思想が

脳神経の轍（わだち）を作ってくれるのです。