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「今岡式サプライチェーンマネジメント」

 

 

今岡善次郎のISDIメルマガ#017配信します。

 

 

今岡式SCM(サプライチェーンマネジメント）は1998年ベストセラーになった

「サプライチェーンマネジメント」（工業調査会）を

起点としています。

 

 

その後、サプライチェーンという用語は一般化し、

地震など災害時のおけるサプライチェーン寸断など

産業インフラの用語となっています。

 

 

拙著では工場内のものづくり革新としての

「工程連鎖」（加工、組み立て、検査、出荷）と工程間の在庫の

ダイナミックスをモデル化しました。

 

今岡式サプライチェーンマネジメントはセミナーでも

コンサルテイングでも独自の手法を展開して来ました。

https://www.ipros.jp/catalog/detail/443209

 

 

■確率統計論で需要予測して欠品確率から安全在庫を求める

サプライチェーンマネジメントでは

在庫削減と欠品防止はジレンマの関係にあります。

 

 

つまり「在庫を減そうとすると欠品になる」

「欠品をなくすなら在庫が増える」のです。

 

これは製品在庫の場合だけではなく、

工程間の仕掛在庫、中間在庫でも材料在庫でも同じです。

 

工程間の在庫（手持ち在庫）を減らすと

工程の待ち時間が発生し、稼働率が落ちます。

 

待ち時間を無くすために手持ち在庫を増やさざる得ない。

 

 

 

■日本発リーン生産の元祖ジャストインタイムが

簡単には実現しない理由がここにあります。

 

 

そもそも安全在庫という確率統計論のロジックが

欧米初のERP(企業資源計画）という統合基幹業務システムに

組み込まれています。

 

 

MRP(資材所要量計画）という必要需要に合わせて

資材計画するシステムもその共通認識で設計されています。

 

 

ERPを導入しても過剰在庫も欠品の問題は解決していない。

 

 

■今岡式サプライチェーンマネジメントは

ゴールドラット博士の制約理論（TOC)をヒントに

確率論ではなくシステムダイナミックス理論を根拠としています。

 

TOCでは

ある目的を達成する手段の間に矛盾があると

その矛盾する手段を解決することが

イノベーションであるとします。

 

・メイクマネー（稼ぐ）には売上拡大が必要であり

在庫を増やす必要がある。

 

一方で

・メイクマネー（稼ぐ）にはリードタイム短縮とコスト削減が必要であり

在庫を減らす必要がある。

 

そ解決手段が

サプライチェーン（供給連鎖）の工程間の

シンクロナイゼーション（同期化）レベルを上げることなのです。

 

 

 

■「在庫削減と欠品防止のジレンマ」の解決策は

シンクロナイゼーション（同期化）です。

 

 

シンクロナイゼーションのレベル（程度）

と在庫変動と欠品率と利益の変数間の

関係を数学的にモデル化する方程式が

「システムダイナミックス」です。

 

 

株式会社21世紀ものづくり日本の

コンセプトロゴ　ISDI( Imaoka System Dynamics Institute）は

システムダイナミックスという複雑なシステムの

因果関係をモデル化することで、

部分に分けて問題解決する対症療法的な伝統的西洋の方法論から

根本問題を解決する方法論に則る理念を表明したものであります。 

http://www.bizdyn.jp/

 

 

ものづくりは供給（生産）だけではなく

需要（顧客）とそれを繋ぐ在庫の

システムダイナミックスのモデルを開発しました。

 

２０世紀のマスプロダクション時代のMRPに代わる

多品種少量生産が主流の２１世紀のパラダイムは

システムダイナミックスだと確信しています。

 

 

 

■無料セミナー開催します。

 

https://www.ipros.jp/product/detail/2000415270

 

 

「セミナー：SCMスマートファクトリーものづくり利益体質改善」

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「ドラッカーと社会的イノベーション」

 

 

今岡善次郎のISDIメルマガ#016配信します。

 

日本も欧米も中央政府も地方政府も

公的機関が財政難に陥っている。 

 

民間企業も公的機関も、 

従来の経済規模が縮小していくことが予想される中

従来の延長線ではない新しいニーズ、機会を発掘して、 

新しい挑戦が必要とされています。

 

構造変化の時代において

社会的イノベーションが必要とされる時代だと思います。

 

 

■社会的イノベーションとは日本的に言えば

ひとり一人がくにづくりに参加することと言えます。

 

くにづくりの語源はこめづくり、ものづくり、ひとづくりなどの

一連の「つくる」から来ており

「作る」「創る」「造る」を包含している。

 

ドラッカーの「イノベーション」の概念を包含している。

 

ドラッカーは自らを「社会生態学者」と自称していていました。

 

企業の経営システムもものづくりの「もの」も

社会生態系の構成要素なのです。

 

微生物から草木、山川海、人間を含む動物が

共生と寄生しあいながら全体がいきものとして観るのが

自然生態学である。

 

 

■社会生態学とは多元社会に住む人間が家族や地域社会、

学校、会社、同好会など様々な組織の一員であり

ひとり一人が「個」としてではなく繋がりの中で存在するという

観点で考えることです。

 

最近の生命科学の知見では

人間の身体は中枢の「脳」だけではなく身体の細胞や器官から

メッセージ物質が分泌されて健康を維持している。

 

イノベーションとは「ものづくり」「ひとづくり」「システムづくり」

「社会づくり」であり

トップリーダーだけではなくひとり一人の

自主性がもたらす成果である

というのがドラッカーの考えです。

 

 

 

■ドラッカーのマネジメント体系化の動機は

 

・経済学はモノとカネしか扱わない。人間を扱わない。

ケインズもマルクスも経済学は社会を救わない。

 

 

・政府・トップマネジメントではなく、

自律し社会や組織に関心を持つ市民（働く人、産業人）

こそ人間社会を豊かにする

 

・一人ひとりの人間が自律して組織に貢献し、

企業は社会の機関として社会に貢献する。

人間は機械ではない。

 

 

ドラッカーのマネジメントは経営陣や専門家に限定されない。

 

あらゆるレベルでの現場の一人ひとりを含む

プロジェクトマネジメントの有機的統合であるとしています。

 

つまるところ

主体性のあるひとづくりがドラッカーを知ることで

動機づけられるのです。

 

 

 

■「セミナー：主体性あるひとづくり（ドラッカー）」

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■機械振動論の専門家の知見に拘らない現実重視の

ドラッカーに動機付けられて動力エネルギー損失を

半減させる回転軸ブレ技術で特許取得しました。

 

セミナー「回転軸運動の力学と動力費削減技術（特許）」

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■確率統計論の科学的経営の専門家の知見に拘らない

現実重視のドラッカー動機付けられて

次世代のオペレーションマネジメントというパラダイムシフト

となるシステム設計しました。

 

「セミナー：SCMスマートファクトリーものづくり利益体質改善」

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「ドラッカーと日本的経営によるイノベーション」

 

 

今岡善次郎のISDIメルマガ#015配信します。

 

ドラッカーのマネジメントは本質は

「近代西洋のマネジメントからのパラダイムシフト」

です。

 

そのモデルが伝統的日本的経営の中にあることは

意外に知られていません。

 

 

■テイラーもメイヨーも労働者に聞かず指示を出すだけだった。。

 

フロイトも患者に尋ねず指導するだけだった。

 

マルクスもレーニンも大衆に問うことをしないで煽るだけだった。

 

すなわち

１９世紀の近代の思考では意見や答えは専門家のものだった。

 

マネジメントとはは天才カリスマ経営者が戦略を作り

社員に指示命令することだった。

 

■日産を強力な戦略と指導力で再生させたカリスマ経営者

カルロスゴーンが逮捕され日産のマネジメントは

不透明になりました。

 

マスコミではカルロスゴーンの強欲を起因にする

いろいろな分析が行われているが

主因の1つがカリスマ経営の破綻と言える。

 

経営システムというエコシステムである人間の組織を

マネジメントすることはトップの頭（戦略）だけでは長期的には

上手くいかない。

 

日本的自律経営が弱く自浄作用が機能しなかった。

 

 

■ドラッカーのマネジメント体系化の動機を最初の著作から

観てみましょう。

 

「経済人の終わり」：経済学はモノとカネしか扱わない。

人間を扱わない。ケインズもマルクスも経済学は社会を救わない。

 

「産業人の未来」：正しい政府・トップマネジメントではなく、

自律し社会や組織に関心を持つ市民（働く人、産業人）こそ人間社会を豊かにする

 

「会社とは何か」：ＧＭでの経験から。

一人ひとりの人間が自律して組織に貢献し、

企業は社会の機関として社会に貢献する。人間は機械ではない。

 

 

■そしてドラッカーは日本への期待を以下のように述べています。

 

日本は、外国からの影響を自らの経験の一部とする。

外国の影響のなかから自らの価値、信条、伝統、目的、関係を強化するものだけを抽出する。その結果は混合ではない。15世紀や18世紀の日本画が示すように、一体化である。これこそが、真に日本に固有の特性である」

　・・・・・

　その日本が、（今）、

仏教と中国の文物が洪水となって入ってきた6世紀、

世界に門戸を開いた19世紀を超えるスケールで、

外の世界と一体化しつつある。

 

ドラッカーは、日本が今後とも、

外国の非日本的な文化、行動、倫理、美意識を吸収し、

日本的なものに変えていくことを期待する。

 

明治以降の日本の成功は西洋の日本化だった。

日本が歴史上繰り返し行ってきたことを再び行うよう望む。

今日世界は、近代的であると同時に際立って非西洋的な文化を必要とする。

 

世界は、ニューヨークまがいやロサンゼルスまがい、

あるいはフランクフルトまがいの日本ではなく、

日本的な日本を必要とする」

 

『日本　成功の代償』ダイヤモンド社、1981）

 

 

■ドラッカーのマネジメントは経営陣や専門家に限定されない。

 

あらゆるレベルでの現場の一人ひとりを含む

プロジェクトマネジメントの有機的統合であるとしています。

 

つまるところ

主体性のあるひとづくりがドラッカーを知ることで

動機づけられるのです。

 

 

 

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■機械振動論の専門家の知見に拘らない現実重視の

ドラッカーに動機付けられて動力エネルギー損失を

半減させる回転軸ブレ技術で特許取得しました。

 

セミナー「回転軸運動の力学と動力費削減技術（特許）」

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■確率統計論の科学的経営の専門家の知見に拘らない

現実重視のドラッカー動機付けられて

次世代のオペレーションマネジメントというパラダイムシフト

となるシステム設計しました。

 

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「世のため人のため：ドラッカーのマーケテイングとイノベーション」

 

 

今岡善次郎のISDIメルマガ#014配信します。

 

ドラッカーのマネジメントは本質的で

抽象的な概念の一方で

具体的実践的な知恵が沢山含まれています。

 

マーケテイングとは「顧客の創造である」

というのも深い意味があります。

 

 

■「顧客を創造した」という言葉は

ヘンリーフォードが使ったのが始めです。

 

 

ガソリン自動車の発明はドイツのダイムラーとベンツですが

ヘンリーフォードは一般人が買えるT型フォードで

車ではなく「車社会」を発明したと自負したのです。

 

 

ドラッカーはこの言葉「顧客の創造」を一般化して

マーケテイングの定義にしたと言えます。

 

 

■技術の発明だけでは世の中は変わらない。

 

マーケテイングとは通常の定義とは違って

作ったものを売るのではなく

売る（売れる）ものを作ることであると。

 

 

社会に貢献するもの、

人類の福祉と安全、安心に役立ち多くの人にとって

価値あるものを見出すことが

ドラッカーのマーケテイングの定義なのです。

 

従ってドラッカーのマーケテイングは

社会的に意義があるものであって

売って金儲けの概念とはかけ離れています。

 

イノベーションとはマーケテイングの結果として

既存の知識の新しい組み合わせだと定義しています。

 

マーケテイングとイノベーションは対の用語で

コインの表裏の表現であり、

あわせてマネジメントと言います。

 

 

 

■困っている人を助ける製品やサービスは何か？

 

人々の生活を楽にするもの人類にとって

役立つものはなにか？

 

顧客とは「そのような製品やサービスや技術によって

恩恵を受ける人や組織」

という定義です。

 

ドラッカーはマネジメントの発明者、神様と言われれいますが

本人は社会生態学者と自称していました。

 

世の中を変えるのは政治家でもなく経済学者でもなく

宗教家でもない。

 

社会生態の中で個人や組織が主体性をもって自分の強みと

社会が（顧客が）必要とするものを結び付ける。

 

ひとり一人が、それぞれの組織のマネジメントが

世の中を変えると言いました。

 

そしてそれは義務でもあり使命でもあると

言います。

 

 

■弊社は

ドラッカーに鼓舞されて

多くの方とその考え方を共有するための

ISDIスクールを開講します。

 

ドラッカーに鼓舞されて

地球環境を改善する動力の省エネ技術（特許取得）を

ものづくりの技術者や経営者と共有するための

ISDIスクールを開講します。

 

ドラッカーに鼓舞されて

大量生産のパラダイムから多品種少量生産のオペレーションマネジメント

のパラダイムについて共有するための

ISDIスクールを開講します。

 

おおげざに聞こえるかもしれませんが

ドラッカーのいう義務と使命だと思っています。

 

 

 

■「セミナー：主体性あるひとづくり（ドラッカー）」

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無料解説資料進呈します

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■回転体の軸ブレ抑制技術は

生産機械の動力が回転抵抗摩擦による

振動を抑えてエネルギーロスを減らします。

 

 

回転体の軸ブレ抑制技術は

また回転する工具が受ける抵抗による振動を抑えて

加工精度を向上します。

 

 

実験と力学的思考実験を重ねました。

 

セミナー「回転軸運動の力学と動力費削減技術（特許）」

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無料解説資料進呈します。

https://premium.ipros.jp/bizdyn/product/detail/2000405711/?categoryId=

 

 

 

 

■次世代のオペレーションマネジメントというパラダイムシフト

を目指すセミナーを企画しました。

 

「セミナー：SCMスマートファクトリーものづくり利益体質改善」

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「特許技術の分かり易い説明：慣性の法則と2つの物体の衝突」

 

 

今岡善次郎のISDIメルマガ#013配信します。

 

慣性とは日常生活では

「今のままの状態を保とうとする性質」で使われます。

 

習慣や惰性でものごとが改革できないことの比喩にも

使われます。

 

元々ニュートン力学の第1法則「慣性の法則」は

「物体に力が働かなければ止まっているか等速運動を続ける」

です。

 

■慣性の法則に従って等速運動している物体に

別の物体が接触（衝突）するとその瞬間に力が働き

等速運動は乱されます。

 

衝突は力を与えるだけではなく同じ力が返ってくる。

 

人と人の関係や国と国との衝突も同じですね。

 

関係が無ければ相互に影響しないけど接触すると

反作用がある。

 

■慣性の法則は２つの物体の作用反作用とセットに考えて

特許を取得した回転軸ブレ抑制技術を

「慣性の法則」と「衝突」で説明します。

 

 

回転運動でも同じ慣性で回転を続けます。

 

回転体に力が働かなければ静止するか等速回転運動を続ける。

 

回転している、偏心の無い（回転中心と重心が同じ）回転体は

回転軸の摩擦が無ければ

永久回転運動を続けます。

 

摩擦の無い真円のコマがいつまでも回転するのは慣性の法則通りですが

現実には真円のコマは作れないし、

コマの芯は回転摩擦力によって長時間回ってもやがて倒れる。

 

■さて回転軸ブレ抑制特許技術の構造は

回転軸と一体化して回転するフランジ（デスク）の内部に

円対称に配置された球空間内で自由に動く球体が入れてある。

 

この球体は慣性体だから慣性球と呼びます。

 

定速回転している時は慣性球は遠心力で球空間で

回転半径の方向に押し付けられて回転体とともに

定速回転している。

 

■例えば回転体が回転しているドリルだとします。

 

アイドル運転しているときは抵抗摩擦がほとんどないので

動力があまり働かなくても慣性の法則どおり

定速回転を続けます。

 

実際に穴をあける加工をすると

回転方向に回転体が摩擦抵抗を受けると

内部の球空間で遠心力で

外側に押し付けられながら定速回転している慣性球は

そのまま一定速度で回転を続ける。

 

定速で回転している慣性球に抵抗する力が働くと

慣性球はその力に打ち勝とうとする反作用が発生する。

 

これはニュートン力学第3法則「作用反作用」です。

 

右手で左手を叩くと

右手から左手に力が働くとともに

左手からも右手に同じ力が働く。

 

■摩擦も衝突も2つの物体間の力の作用は作用反作用で

相互に同じ力が働きます。

 

 

ドリルの刃が加工時に被加工物に切削力を与えると

作用反作用で被加工物から摩擦抵抗を受ける。

 

タイヤの駆動回転で地面を押すと作用反作用で

地面から摩擦抵抗を受ける。

 

この摩擦抵抗が車を走らせるのです。

 

 

■摩擦抵抗力を受けたドリルは内部の球空間にある

慣性球に衝突して力を慣性球に伝える。

 

ドリルが衝突（摩擦）で慣性球に力を与えると

作用反作用で慣性球からドリルに反力を及ぼします。

 

工作物とドリルの衝突とドリルと慣性球の衝突と連鎖衝突が起こる。

 

この時ドリルは工作物からの摩擦抵抗力と

慣性球からの反力の反対側から同じ大きさの力を受ける。

 

 

ドリルのぶれの元である摩擦力は慣性球に働くとともに

慣性球からドリルにも反作用が働き摩擦力を相殺するので

ドリルのブレが抑えられるのです。

 

■ニュートンのゆりかごという玩具をご覧ください。

http://www.bizdyn.jp/_p/acre/14077/images/pc/f819acd4.gif

 

両端の球が衝突しても中の球が動かないのは何故か？

ぶつかった衝撃力に対して反対側の球が作用反作用の同じ大きさで

逆方向の力が作用していることによります。

 

これと同じ原理で転がり抵抗を相殺する画期的な発明と言えます。

 

 

 

■「回転軸運動の力学と動力費削減技術（特許)」

概要はここをクリックしてご覧ください。

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■株式会社21世紀ものづくり日本の

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「正しい答えより正しい問いを発する主体性」

 

 

今岡善次郎のISDIメルマガ#012配信します。

 

ドラッカーは「問題解決より問題定義」が

成果を生むと言いました。

 

正しい答えより正しい問いの方が大事なのです。

 

 

■世界的コンサルファームのマッキンゼーでは

「イッシュー分析」といってイッシュー（課題）から

企業の問題に取り組みます。

 

医療も診断を行ってから処方（薬、手術、理学療法）します。

 

診断もしないで処方する医者はヤブ医者と言える。

 

 

■しかるに知識社会である現代社会は

細分化した多くの専門家で仕事がなされる。

 

専門分野毎に理論があり公式があり

安易な公式適用で問題解決に流れやすい。

 

じっくり現実を見ないで答えを出す。

 

 

公式で守られた専門家集団の権威が

公式から外れると異端とみなして排除する危険性がある。

 

 

ドラッカーの

「何が正しいかより誰が正しいかが優先する組織は堕落である」

 

は問題を自分の頭で考えないで公式（権威）

に従うことに対する警鐘です。

 

診断に相当する現実観察ににって客観的な問題定義が必要です。

 

答えを急ぐのではなく自問する人材とは

誰かの判断に頼るのではなく主体性のある人材である。

 

■主体性あるひとづくりが世直しのイノベーションには

欠かせません。

 

 

「セミナー：主体性あるひとづくり（ドラッカー）」

以下のWEBサイトご覧ください。

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■在庫削減と欠品防止のジレンマを解決する

ロジックも従来の需要予測と安全在庫を求める

確率統計論という専門的権威からは解決しません。

 

 

現象を分析し思考実験を重ねました。

 

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■回転体の軸ブレ抑制技術も半世紀前の機械振動論

の応用を試みましたが

専門家のカテゴリーからは問題が解決しませんでした。

 

実験と力学的思考実験を重ねました。

 

セミナー「回転軸運動の力学と動力費削減技術（特許）」

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↓

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技術者の用語「力学」（Dynamics）で

理系文系を統合する理念です。

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理念http://www.bizdyn.jp/15384452453845

 

 

 

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「世直しはマルクス理論ではなく現代制御理論」

 

 

今岡善次郎のISDIメルマガ#011配信します。

 

現代産業社会は

AI,IOT、ビッグデータなどデジタル・トランスフォーメーション

というパラダイムシフトの世直しムードを呈しています。

 

 

センサー技術、ネットワーク技術、クラウドなど

サーバーなどICT(情報通信技術）が

メデイアで取りあげられない日はありません。

 

サイバー・フィジカル（仮想世界と現実世界）が融合した

ビジネスモデルをどう構築するかがどの業界にいても

緊急の課題です。

 

しかし、テクノジーだけではイノベーションは起きない。

 

 

ビジネスモデルの全体像を構築する必要があります。

 

 

■大学院修士に入学した時、現代制御理論という

ロケットや宇宙船の機械システムの制御モデルの論文

を読んだ時の感激を忘れません。

 

３つの切り口からシステム問題を定義して最適解を得る。

 

・システムの動特性

・システムの制約

・システムの目的関数

 

これは当時全共闘の世直し運動が盛んな時代で

社会組織システムを改革するのはマルクスよりもこのモデルが

使えるのではないかという直感を感じました。

 

その後の人生に影響を与えました。

 

世の中を動かす動特性（方程式）を知り制約を定義し

目的は何かを与えて制御変数を特定し、

政策を実行する。

 

 

■機械システムにおいては

 

・「動特性」とはシステムを状態を表す変数の関係式で

力学の力、加速度、変位などで

センサーで測定できるものと、測定できないが特性を表現する変数がある。

機械システムの場合はニュートン力学が使える。

 

・「制約」とは物理的にあり得ない変数の値を決めるもの。

燃料タンクは０にならないが最大容量を超えないなど。

地下に潜らない場合には高さはマイナスにならないなど。

 

・「目的関数」とは燃料最小とか時間最短とか最適化の評価指標である。

 

 

■経営システムにおいてメタファー（比喩）を使えば

 

・「動特性」は需要と生産の関係、在庫の関係、損益（PL)と財務（BS)

あるいは人と人の力学と言える。

 

・「制約」とは資金や人材や生産能力だと言える

 

・「目的関数」は、利益や純資産、又は多くのKPI(主要業績指標）

など何を目的に経営するかの指標と言える。

 

 

■スマートファクトリーは

IOTを使って工場を運営する（制御する）事と言えます。

 

単に

センサーでビッグデータが蓄積されるとか

ネットワーク技術でデータがどこでも送信できるとか、

クラウドで現場や本社のデータが共有できるとか。

言ってもシステムの制御モデルにはなりません。

 

動特性であるシステムダイナミックスと

評価関数である利益速度の定義無くして

スマートファクトリーは成功しない。

 

 

■「セミナー：SCMスマートファクトリーものづくり利益体質改善」

概要はここをクリックしてご覧ください。

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「軸ブレはバランス問題だけではない」

 

 

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「軸をブレない生き方をしろ！」とか

回転軸のブレは機械の問題から人間の

生き方までの比喩に使われます。

 

現代産業の動力は車にしろ電動機にしろ

回転軸のブレがエネルギー効率や生産加工品質に

悪影響しています。

 

 

■ブレとは振れであり、工学的には振動です。

 

回転軸が動かないで回転するコマは倒れないが

コマが真円ではなく形状が偏っていると遠心力が働いて

倒れます。

 

偏心とは回転中心とコマ（回転体）の重心が離れる

アンバランスのことです。

 

これが回転軸ブレ振動の原因とみられ

バランサーが開発され多くの分野で使われています。

 

■バランサーは偏心のズレを無くす調整装置で

遠心力による振動を抑えます。

 

遠心力が元になる振動は抑えますが、

振動の元は遠心力だけではない。

 

回転抵抗力、又は摩擦による振動が実は大きい。

 

 

■遠心力は回転体の半径方向の振動を起こしますが、

回転摩擦は周方向、

すなわちねじり振動を起こします。

 

僕が取得した特許はねじり振動抑制に

効果があることが理論的にも実験の結果でも

明らかです。

 

又バランサーと同じように

遠心力による振動も抑えます。

 

 

センサーも制御装置も要らないシンプルな構造で

安く簡単にできる。

 

 

ただ

動かそうとする力に抗する慣性球を使うだけです。

 

コロンブスの卵ですが、

振動の専門家ほど理解してくれないのが

僕の悩みです。

 

1日時間をかけて分かり易く

説明します。

 

 

■「回転軸運動の力学と動力費削減技術（特許)」

概要はここをクリックしてご覧ください。

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「物はなぜ動くか・なぜ振動するか」

 

 

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動物は死んだら動かないし、

機械は動力が止まったら動かない。

 

動くことは必要ですが

振動問題は副作用と言えます。

 

振動問題は至るところに転がっています。

 

■車や電車や工場の機械など、

電動機やエンジンによって動力が使われているところでは

振動がもたらす問題は無数です。

 

機械振動の専門技術者の悩みは難しい数学で書かれた

教科書でも解決しない。

 

高校の数学と物理学の代表であるニュートン力学の知識だけで

コロンブスの卵のような発明で

特許取得しました。

 

詳しいことはセミナーで説明しますが

日常生活の感性を使って説明します。

 

数学を使わないで振動論を語ります。

 

■先ず振動とは何か？

 

Wikipediaでは

「振動（しんどう、英: oscillation、vibration）とは、

状態が一意に定まらず揺れ動く事象をいう」とあります。

 

振動工学ハンドブックによると

「ある座標系に関する量がその平均値または基準値より

大きい状態と小さい状態が交互に繰り返す変化」

とあります。

 

又少し難しい定義では

「ポテンシャルエネルギーと運動エネルギーがその形態を

互いに継続して変換しあう現象」

とあります。

 

 

振動教科書にはいきなり微分方程式が書かれて

自励振動とか固有振動の周波数領域に

変換されて議論が展開する。

 

専門家以外は理解不能となります。

 

 

■振動は運動の一部である。

 

運動とは動くことでありなぜ物は動くかという

根本的な問いに答えなければ振動問題は解決しない。

 

人も機械も鳥も猫も犬などの動物も木や葉も動きます。

 

動くことは生命現象のように見えます。

 

死んだら動かない。

 

動くこと、揺れ動くという現象も教科書の振動論では

理解できません。

 

ニュートン力学では力と加速度、速度、移動など

動く身近な現象が説明できます。

 

 

■高校物理でニュートン力学を学びます。

 

・第1法則　慣性の法則　

物体に力が働かなければ止まっているか等速運動する。

勢いのついた自転車はこがないでも惰性で進む。

止まるのは摩擦抵抗という逆向きの力が働くからです。

 

・第2法則　加速度×質量＝力（加速度＝力／質量）

同じ力を与えても重いものは加速が弱い。

 

・第3法則　作用力＝反作用力

物体に力を加えると同じ大きさで方向の真逆の反作用が働く。

 

第2法則は第3法則で言えば

力＝慣性力です。

 

第1法則は第3法則と第２法則で言えば

力＝0なら慣性力＝0、加速度＝0です。

 

加速度0ならば等速運動します。

 

 

■ここまでは外から働く力と慣性力だけの力のつり合いですが、

 

振動力学で粘性力（摩擦力）と弾性力（バネ力）が加わります。

 

第3法則の力のつり合い式は

 

外部から物体に力が加わると

反作用として慣性力＋粘性力＋弾性力＝外部から働く力

となります。

 

 

上記運動方程式での第2法則は物体の自然落下や

野球ボールの遠投や鉄砲の球などの動きを説明できます。

 

自然に遅くなるのは粘性力のためです。

 

■振動の原因は弾性力にあります。

 

伸びたり縮んだりすとと弾性力がプラスとマイナスに

逆転することが振子のように

揺れ動くのです。

 

弾性係数＝０にすると最初に働いた衝撃力で物体は

一方向に動いて戻ってきません。

 

粘性（摩擦）力で止まることはありますが

振動は起こりません。

 

振動の正体は弾性係数にあります。

 

 

■振動を抑えるには振動の元で衝撃力に抗する

弾性力、粘性力、慣性力を使うか、

受ける力を緩和するしかありません。

 

弾性力を使うのは剛性を上げる耐震構造です。

 

粘性力を使うのは免振ダンパーです。

 

慣性力を使うのは重くすることですが

省エネのための軽量化についても振動の種類によって

一概に言えないことを発見しました。

 

この説明はセミナーで行いますが

第4の振動を抑える方法が特許になった

衝撃力の元を断つ方法です。

 

受けた力を抑えるとは

相撲や柔道、空手など格闘技ではおなじみです。

 

詳しくはセミナーでお話しします。

 

 

■「回転軸運動の力学と動力費削減技術（特許)」

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技術者の用語「力学」（Dynamics）で

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「物はなぜ動くか・なぜ振動するか」

 

 

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動物は死んだら動かないし、

機械は動力が止まったら動かない。

 

動くことは必要ですが

振動問題は副作用と言えます。

 

振動問題は至るところに転がっています。

 

■車や電車や工場の機械など、

電動機やエンジンによって動力が使われているところでは

振動がもたらす問題は無数です。

 

機械振動の専門技術者の悩みは難しい数学で書かれた

教科書でも解決しない。

 

高校の数学と物理学の代表であるニュートン力学の知識だけで

コロンブスの卵のような発明で

特許取得しました。

 

詳しいことはセミナーで説明しますが

日常生活の感性を使って説明します。

 

数学を使わないで振動論を語ります。

 

■先ず振動とは何か？

 

Wikipediaでは

「振動（しんどう、英: oscillation、vibration）とは、

状態が一意に定まらず揺れ動く事象をいう」とあります。

 

振動工学ハンドブックによると

「ある座標系に関する量がその平均値または基準値より

大きい状態と小さい状態が交互に繰り返す変化」

とあります。

 

又少し難しい定義では

「ポテンシャルエネルギーと運動エネルギーがその形態を

互いに継続して変換しあう現象」

とあります。

 

 

振動教科書にはいきなり微分方程式が書かれて

自励振動とか固有振動の周波数領域に

変換されて議論が展開する。

 

専門家以外は理解不能となります。

 

 

■振動は運動の一部である。

 

運動とは動くことでありなぜ物は動くかという

根本的な問いに答えなければ振動問題は解決しない。

 

人も機械も鳥も猫も犬などの動物も木や葉も動きます。

 

動くことは生命現象のように見えます。

 

死んだら動かない。

 

動くこと、揺れ動くという現象も教科書の振動論では

理解できません。

 

ニュートン力学では力と加速度、速度、移動など

動く身近な現象が説明できます。

 

 

■高校物理でニュートン力学を学びます。

 

・第1法則　慣性の法則　

物体に力が働かなければ止まっているか等速運動する。

勢いのついた自転車はこがないでも惰性で進む。

止まるのは摩擦抵抗という逆向きの力が働くからです。

 

・第2法則　加速度×質量＝力（加速度＝力／質量）

同じ力を与えても重いものは加速が弱い。

 

・第3法則　作用力＝反作用力

物体に力を加えると同じ大きさで方向の真逆の反作用が働く。

 

第2法則は第3法則で言えば

力＝慣性力です。

 

第1法則は第3法則と第２法則で言えば

力＝0なら慣性力＝0、加速度＝0です。

 

加速度0ならば等速運動します。

 

 

■ここまでは外から働く力と慣性力だけの力のつり合いですが、

 

振動力学で粘性力（摩擦力）と弾性力（バネ力）が加わります。

 

第3法則の力のつり合い式は

 

外部から物体に力が加わると

反作用として慣性力＋粘性力＋弾性力＝外部から働く力

となります。

 

 

上記運動方程式での第2法則は物体の自然落下や

野球ボールの遠投や鉄砲の球などの動きを説明できます。

 

自然に遅くなるのは粘性力のためです。

 

■振動の原因は弾性力にあります。

 

伸びたり縮んだりすとと弾性力がプラスとマイナスに

逆転することが振子のように

揺れ動くのです。

 

弾性係数＝０にすると最初に働いた衝撃力で物体は

一方向に動いて戻ってきません。

 

粘性（摩擦）力で止まることはありますが

振動は起こりません。

 

振動の正体は弾性係数にあります。

 

 

■振動を抑えるには振動の元で衝撃力に抗する

弾性力、粘性力、慣性力を使うか、

受ける力を緩和するしかありません。

 

弾性力を使うのは剛性を上げる耐震構造です。

 

粘性力を使うのは免振ダンパーです。

 

慣性力を使うのは重くすることですが

省エネのための軽量化についても振動の種類によって

一概に言えないことを発見しました。

 

この説明はセミナーで行いますが

第4の振動を抑える方法が特許になった

衝撃力の元を断つ方法です。

 

受けた力を抑えるとは

相撲や柔道、空手など格闘技ではおなじみです。

 

詳しくはセミナーでお話しします。

 

 

■「回転軸運動の力学と動力費削減技術（特許)」

概要はここをクリックしてご覧ください。

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技術者の用語「力学」（Dynamics）で

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「利益を生むメカニズムをエンジニアリング」

 

 

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ものづくりにおいて

部分的コスト削減や生産能力を無視した在庫削減の

改善活動が会社全体の利益にならないケースが多い.

 

何故でしょうか？

 

■技術者がよりどりどころにするニュートン力学のような

伝統的会計学モデルが原因しているのではないか？

 

 

製品別の原価計算と収益計算と財務計算は

２０世紀までのものづくりの収益構造の下では正しかった。

 

収益構造が大きく変わっている現状では

これだけでは不十分です。

 

 

「利益＝売上ー原価ー経費」の収益構造で

現場の原価だけではなく管理部門経費の比率が大きくなっている。

 

そして

経費は経営資源の使用時間によって

厳密詳細な製品別配布が行われ原価計算が複雑になっているが

コストをどんなに精密に計算しても利益を作らない。

 

 

■会計学の進化系である管理会計では

原価と経費を変動費と固定費に区分します。

 

変動費の代表は材料部品の資材費であり

固定費の代表は機械・建物・コンピュータなど設備費・人件費です。

 

変動費とは数量に対して「変動」し、

固定費とは数量に対して「固定」する。

 

 

座標軸を数量と時間を入れ替えるとどうなるか？

 

時間に対して変動するのが「固定費」であり

時間に対して固定するのが「変動費」ですよね。

 

給料も家賃も時間に比例するが数量に対しては一定（固定）である。

材料費は数量に比例するが時間に対しては一定（固定）である。

 

変動費と固定費の概念が逆転する。

 

■設備費や人件費は経営資源の使用時間を使って

製品別の原価計算に組み込まれる。

 

固定費となる経費には

工場分と本社・営業所の管理費、企画調査費、研究開発

など製品別に配布する合理的根拠が曖昧なものが多い。

 

厳密なコスト配布の総合原価計算はどれほどの意味があるのか？

 

 

時間測定は賃率（時間当たり人件費）、機械賃率（時間当たりの設備費）

というような経費速度に使われるだけで

時間をキャッシュを生む貴重な経営資源として

扱われていない。

 

産業界のスタンダードになっているERPの多くの機能が

利益を生まない複雑な原価計算にある。

 

マネジメントサイエンスから言えば古典的な原価計算の原理から

脱却していない。

 

■経営資源の時間は利益を生む源泉である。

 

設備や人が時間当たりどれだけ利益を生んでいるかという

「利益速度」は従来に会計ではブラックボックスである。

 

伝統的会計モデル「利益＝売上ー原価ー経費」は

力学的に言えば「利益速度＝売上速度ー生産速度ー経費速度」

となります。

 

但し速度が時速ならぬ年速、月速、週速になり

それぞれ年次決算、月次決算、週次決算の力学的表現である。

 

 

そして速度の時間積分が移動距離になるように

損益決算の時間積分が在庫や売上債権、支払い債務などの

バランスシートとなる。

 

例えば利益速度会計によると

売上速度と生産速度の差は在庫変動になります。

 

 

 

■利益速度は時間当たり

企業を通過するもの（キャッシュ、モノ）流れの速さを表します。

TOC(制約理論）ではスループットとも言います。

 

 

パイプラインの中継地に貯水タンクがたくさんあって

そこで滞留すれば水の流れは遅くなるように、

モノとカネの流れの速さは滞留拠点が多く滞留（在庫）時間が長いと

て遅くなる。

 

在庫はコストではなく時間である。

 

 

従って在庫削減とはコスト削減ではなく

利益速度の加速化なのです。

 

 

このような技術者が使う「力学」（Dynamics）

で利益を生むメカニズムをエンジニアリングしました。

 

 

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「文武両道から文理両道へ、日本の技術者立ち上がれ！」

 

 

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日本のものづくりは日本古来の伝統である

文武両道の精神がコア・コンピタンスでありました。

 

２つのスキルは別々に分担区分するのではなく

統合し併せ持つ。

 

■誠や義や礼は武士道の徳であり、

力のみではなく人に対する思いやりを併せ持つことで

社会はマネジメントされていました。

 

かって、ものづくり日本は

理系文系ともに現場の経験無くして

経営者にはなれなかった。

 

技術者は狭い専門に閉じこもることなく

自分のスキルが他者にどう役立つか、

営業や顧客にどんな価値を生むのか？

 

企業の社会での存在価値は何か？

 

先輩たちは真摯に考えて日本は「ジャパンアズナンバーワン」

言われました。

 

■しかるに

経営と現場、技術と経営、作り手と売り手などの

欧米由来の機能分担、階層構造の経営スタイルが浸透している。

 

これが

日本的ものづくり経営が弱体化したと言えないでしょうか？

 

一方で欧米では

ドラッカー、ピーター・センゲ、ミンツバーグなど

マネジメントは社会との関わりのある俯瞰的システムであると

機能分担や階層構造のマネジメントの

反省のパラダイムに動きつつあります。

 

 

 

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■「文武両道」のセミナー２本設計しました。

 

 

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「在庫削減と欠品防止のジレンマをどう解決するか？」

 

 

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「在庫を減らすと欠品になる」

「欠品をなくすなら在庫を増やせ」

 

すなわち在庫を減らすことと欠品を防止することは

両立しないジレンマであることは

ビジネスにおける共通認識と見なされています。

 

■しかし日本発リーン生産の元祖ジャストインタイム

は在庫ゼロで欠品（材料不足）が起きないことの説明ができない。

 

同期生産（シンクロナイズド・プロダクション）と

言われています。

 

需要と生産を同期化する生産というわけです。

 

■欧米初の

ERP(企業資源計画）という統合基幹業務システムも

MRP(資材所要量計画）という必要需要に合わせて

資材計画するシステムもその共通認識で設計されています。

 

需要にあわせて資材と生産を計画するから

これだって同期生産ではないかという

専門家が多い。

 

でもERP入れて過剰在庫も欠品も減らない。

 

何故か？

 

■在庫管理の理論では在庫を削減するために

欠品にならない最小の在庫、

すなわち「安全在庫」を計算する理論があります。

 

安全在庫の計算は必要な需要の予測が前提です。

 

需要は不確定だから不確定性を扱う理論モデル

確率統計論という「数学モデル」が使われる。

 

数学という科学的手法が使われていることが

実は盲点になって現実を考えなくなる。

 

トヨタのジャストインタイムの現象を

科学的工学的の説明できないので学者の中では

「秘技」として片づけてしまう。

 

■在庫削減と欠品防止は両立しないという

共通認識からの解決策は「妥協」という選択しかありません。

 

妥協点は

コストを評価基準にした「最適在庫」となります。

 

しかしビジネスにおいてコストは全体最適の

評価基準ではなく部分最適です。

 

全体最適の評価基準は利益です。

 

IOTによりスマートファクトリーの設計においても

科学的モデルがMRP（ERP)のままでは

「スマート」と言えない。

 

 

 

■結論は

「在庫削減と欠品防止のジレンマを解決する」ことは可能です。

 

 

そのジレンマを解決するのは

需要と供給の同期化（シンクロナーゼーション）の程度を上げることです。

 

確率統計論という数学は

不確定な現象をモデル化する道具であるが道具は所詮道具であり

全体最適に使う別のモデルが必要となります。

 

そこで取り入れたのが

「システムダイナミックス」です。

 

 

■株式会社21世紀ものづくり日本の

コンセプトロゴ　ISDI( Imaoka System Dynamics Institute）は

システムダイナミックスという複雑なシステムの

因果関係をモデル化することで、

部分に分けて問題解決する対症療法的な伝統的西洋の方法論から

根本問題を解決する方法論に則る理念を表明したものであります。 

 

システムダイナミックスの祖　

元ＭＩＴフォレスター教授によると

「経営、財政、経済、環境など多くの問題の本質は

「システム」だが、根本問題に目を向けず、対症療法に追われ、

短期的効果とともに長期的慢性病を生み、

対症療法をさらに重ねる結果となった」と述べています。

 

ものづくりは供給（生産）だけではなく

需要（顧客）とそれを繋ぐ在庫の

システムダイナミックスのモデルを開発しました。

 

２０世紀のマスプロダクション時代のMRPに代わる

多品種少量生産が主流の２１世紀のパラダイムは

システムダイナミックスだと確信しています。

 

 

 

■「セミナー：SCMスマートファクトリーものづくり利益体質改善」

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今岡善次郎

 

 

 

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「ものづくりの日本の復興に必要なイノベーション」

 

 

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1980年代はジャパンアズナンバーワンと称賛され

半導体・自動車・電機などものづくり日本が最盛期でした。

 

しかし初め日本経済のバブルがはじけて

失われた20年が30年に伸びようとしています。

 

■不良債権による金融機関の破綻だけではなく

日本のものづくりの力の源泉であった

製造現場は円高で海外移転で空洞化が進んでいる。

 

米国シリコンバレーのよう

アップル、グーグル、マイクロソフト、フェースブックなど

ICTによる世界を変える起業が日本では起きていない。

 

 

三洋電機やシャープのようなものづくり日本の

代表的企業が中国や台湾の資本の傘下にはいる。

 

日本人はベンチャー精神に劣り、

中国や韓国の台頭で日本は再び第二の敗戦などと

言われています。

 

一方でスマホなど電子部品の大部分は日本の中小の

ものづくり企業が支え下請け化している。

 

大企業はキャッシュを増やしながらも

欧米型の本社主導の経営計画、経営管理が普及し

リスクを取りたがらない。

 

 

■国家財政はGNPを超え1000兆円を超える債務を抱えている。

 

しかし、

銀行、企業や家庭の財務状況をすべて連結すると

日本は対外債権は断トツの世界ナンバーワンである

ということは知られていません。

 

企業家精神の欠如とキャッシュを貯める保守経営で

日本の将来は安泰と言えるのでしょうか？

 

 

 

■明治150年を振り返ってみると

日本は欧米の進んだ科学技術を取り入れながら

鉄道も自動車も電機も世界最高水準まで進化させました。

 

日本のものづくりは理論やコンセプトよりも

現場現実現物でのムダ取りという愚直な徹底ぶりが

コアコンピタンスとなり成功しました。 

 

しかし現代ではMBA/MOTや欧米のコンサルタントファーム、

ITベンダーから導入された理論やコンセプトで

押し切るやり方に現場は戸惑っているのが現状と思われます。

 

現状打破のために必要な対策は

理論やコンセプトを無視することではなく、

現場現実現物から独自の科学的方法論にのっとり

独自に創ることであります。

 

 

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システムダイナミックスの祖　

元ＭＩＴフォレスター教授によると

「経営、財政、経済、環境など多くの問題の本質は

「システム」だが、根本問題に目を向けず、対症療法に追われ、

短期的効果とともに長期的慢性病を生み、

対症療法をさらに重ねる結果となった」と述べています。

 

 

■経営体は身体と同じく、

神経系（IT)や頭脳（戦略）やカネのみの部分では

なくすべてが含まれる「現場現実現物」に向き合う必要がある。

 

他者との相互関係、人間（心・顧客）、

もの（設備や材料や製品）などを要素とする

複雑なシステムであります。

 

ものづくりは供給（生産）だけではなく

需要（顧客）とそれを繋ぐ在庫のダイナミックスが必要であり

回転機械の振動は機械本体だけではなく

作用反作用で機械システムが対象物から受ける

抵抗を考慮するシステムのダイナミックスが必要です。

 

 

技術開発と事業化に必要な考え方や手法に

ものづくり日本の精神と欧米の論理的手法を

ハイブリッドしました。

 

日本の国力の低迷から復興のために

老いも若きも、女も男も、現場も本社も

あなたの行動にかかっています。

 

 

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「振動の悩みは教科書では解決しない」

 

 

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今年の日本人ノーベル受賞者の本庶佑先生は

「教科書は信じない」と言いました。

 

■振動問題は、位置決め精度が悪い、切削痕が残る、

表面性状が劣化する、芯出し調整に時間がかかる、

音がうるさい、

エネルギー効率を落とす・・・

 

ものづくりの現場の悩みの種は尽きません。

 

 

振動の教科書を見ると

「固有周波数」「フーリエ変換」「フィードバック制御」

「ポテンシャルエネルギー」「運動エネルギー」「ラグランジェ」

「微分方程式」「複素数」「共振」・・・

 

専門用語のオンパレードです。

 

一体これらが現場の悩みをどう解決するのか？

 

本庶先生のように教科書から離れてみましょう。

 

 

 

■さて今岡善次郎が取得した

「回転軸運動の力学と動力費削減技術（特許)」の開発は

あるオートバランサーと称する発明

装置の現象を見たことから始まりました。

 

 

回転抵抗である動的負荷に関わらず

軸ブレがすくない。

 

電動機の電力が少ない、音が小さい、加工表面がきれい。

 

発明者はバランサーだという。

 

バランサー理論の教科書や論文みても分からない。

 

機械振動論の教科書調べたり

工学博士号を持つ大学教授の経験者に話を聞いても

分からない。

 

 

■専門の教科書ではなく、

高校・大学時代にかじった物理学・力学・数学など

基礎的知識に立ち帰る。

 

運動方程式による力学的と実験により

バランサーではないとの結論に至りました。

 

発明者とは違う構造原理で特許取得しました。

 

機械振動の専門家の数学を使っての周波数領域の原理では

力学的分析現象は説明できない。

 

いろんな構造や条件での振動の大小を比較実験して

振動の大きさを加速度センサーで測定して

振動を抑える因子を見つけ

運動方程式のExcelでのシュミレーションと

比較しました。

 

この手法は企業の経営分析におけるギャップ分析や

実験計画法の品質工学（タグチメソッド）の方法です。

 

 

 

■「回転軸運動の力学と動力費削減技術（特許)」

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「光エネルギーロスを半減させたノーベル賞のLEDに匹敵する技術」

 

 

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今年2018年はノーベル生理学・医学賞受賞者に

本庶佑・京都大学特別教授が選ばれました。

 

4年前2014年の

ノーベル物理学賞は赤崎勇・名城大学教授（85）、

天野浩・名古屋大学教授（54）、

中村修二・米カリフォルニア大学教授（60）が

選ばれました。

 

 

「明るくエネルギー消費の少ない白色光源を可能にした高効率な青色LEDの発明」

は「20世紀は白熱灯が照らし、21世紀はLEDが照らす」

が授賞理由でした。

 

 

■さて今岡善次郎が取得した

「回転軸運動の力学と動力費削減技術（特許)」の開発動機は

温暖化による地球環境破壊につながるエネルギー消費を

削減できると確信したからです。

 

電力エネルギーの60％は回転軸振動を起こす電動機による動力です。

動力伝達における摩擦抵抗による軸振動が

エネルギーロスの原因となっている。

 

さらに内燃機関が主流の自動車も

タイヤから受ける摩擦抵抗による回転ねじり振動が

燃費ロスの原因となっている。

 

■運動方程式による力学的と実験により

バランサーによる遠心力抑制以上に効果の大きい

回転抵抗抑制の効果が大きいことを実証しました。

 

LEDのノーベル賞に匹敵する

エネルギー消費の少ない高効率な回転機械に応用できるという

確信をもっています。

 

 

学会にも投稿していますが

振動の専門家が理解していただけないのが

僕の悩みです。

 

しかしながらイノベーションの原理を数多くの事例から

解説しているクリステンセンによると

 

「イノベーションは既存の技術ではなく社会的ニーズから起こる」

「イノベーションは周辺から起こる」

 

ようです。

 

 

 

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「文系にもわかる数学を通してつながる物理と経営」

 

 

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ISDIスクールで振動問題とサプライチェーンマネジメントと

全く違う専門分野を扱う今岡善次郎とは

「怪しい奴（笑）」と思っておられる方は

多いのではないでしょうか？

 

怪しくないことを説明しましょう。

 

 

■中学から高校にかけて理系文系が分離する前に

全員が物理（理科）と数学は学んでいますね。

 

 

苦手な人が多いことは知っています。

 

しかし

日常生活で時速と移動距離の関係は誰もが知っています。

 

時速6キロで歩くと10分で移動距離は？

6キロ×（10分／60分）＝1キロが答えですね。

 

速度×時間＝距離

 

速度Vは時間と共に変動するので速度Vが変わらない

僅かな時間Δｔの間に移動する距離ΔSは

 

ΔS=V×Δｔ

 

と数学式で表せますね。

 

 

■自動車工場の組立ラインで1時間あたり6台出来上がると

10分では何台できますか？

 

はい、ご名答！

1台です。

 

6台×（10分／60分）＝1台

 

生産速度×生産時間＝生産台数（完成品在庫増分）

 

生産速度Vは時間と共に変動するので速度Vが変わらない

僅かな時間Δｔの間に完成品在庫増分ΔSは

 

ΔS=V×Δｔ

 

と数学式で表せます。

 

速度と移動距離の関係式と同じですね。

 

実際は生産速度から出荷速度を引くことで

在庫増分になりますが、ここでは省略します。

 

 

 

■速度と移動距離の関係は物理学の運動方程式の一部です。

 

運動方程式には速度と移動距離の他、

加速度や加速度を生む力が加わります。

 

機械の振動問題で力は衝突力、弾性力、慣性力、粘性力など

いろんな力が運動方程式に加わります。

 

振動が起こるのは弾性力という引張りと圧縮という

＋－の力の方向が逆転するためです。

 

機械のような物体の運動を数学で表現するのを

力学と言います。

 

 

■力学で表現すると時間軸で変化する現象は同じです。

 

短い時間当たりの少量の変化を表現するモデルを

数学では微分方程式と言います。

 

数学では振動のような物理現象も生産出荷のような経営現象も

同じような方程式になります。

 

理系は専門分野が細かく分かれており

物理と経営を同じにすることに違和感持つ人が多い。

 

文系は専門にこだわらないので感性で理解する人が多い。

 

サプライチェーンマネジメントも振動問題も

同じ力学であることに共感いただけたでしょうか？

 

力学という手法を使うとものづくり、ひとづくり、システムづくり

などマネジメント全体の手法が開発できます。

 

■理念を図解しました。

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「自作自演の生き方学び合うビジネススクール」

 

 

毎週水曜日定期配信のドラッカーを主軸にした

マネジメントメルマガとは別刊として

「今岡善次郎のISDIメルマガ」配信します。

 

僭越ながら今岡が学び実践したことが世のため人のために

人や組織の生き方を学びあう場に貢献するであろうと

信じております。

 

■古希を過ぎて今までの人生において

京都大学機械工学のシステム制御研究室の修士課程修了して

23年×2フェーズ＝46年経過し、次の23年のフェーズに入っております。

 

・23年間東洋エンジニアリング、マッケンジー、大塚製薬、

PDAエンジニアリング日本企業2社、米国企業2社の4社での

エンジニアリングから経営までのものづくりシステムづくりの

実践経験経験

 

・23年間自営業コンサルタントと東京農工大MOT、多摩大MBA、

法政大学経営システム工学の教員、今岡ドラッカー塾主催など

ひとづくり戦略づくりの教育経験

 

■先人の知恵を学び、それに動機付けられ、実践する過程で

世のため人のため後世のために恩返しできる

省エネ技術テーマを発見し古希にして特許取得しました。

 

ドラッカーやクリステンセンや日本的経営の真髄など

研究がもたらした成果と言えます。

 

僕が学び体験した技術と経営、イノベーションの全部を含む

カテゴリーはどこのMBAにもMOTにもない。

 

自分の感性で選択して来た

人生キャリアのコア・コンピタンスは何か？と自問した結果、

それはあらゆるシステムに応用できる「力学」であるとの

考えるに至りました。

 

■そのでISDI(Imaoka System Dynamics Institute)

今岡システムダイナミックス研究所という舞台をつくり

 

シンガーソングライターよろしく

自作自演のビジネススクールを演じようかと思います。

 

その舞台である自作のホームページです。

ご覧になってご意見頂ければ幸いです。

↓

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又ニュースリリースからも

ご覧いただけます。

↓

https://www.ipros.jp/news/detail/48117

 

 

 

 

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