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　　　　　　　　　　　　　　　　　　　#017

 

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「今岡式サプライチェーンマネジメント」

 

 

今岡善次郎のISDIメルマガ#017配信します。

 

 

今岡式SCM(サプライチェーンマネジメント）は1998年ベストセラーになった

「サプライチェーンマネジメント」（工業調査会）を

起点としています。

 

 

その後、サプライチェーンという用語は一般化し、

地震など災害時のおけるサプライチェーン寸断など

産業インフラの用語となっています。

 

 

拙著では工場内のものづくり革新としての

「工程連鎖」（加工、組み立て、検査、出荷）と工程間の在庫の

ダイナミックスをモデル化しました。

 

今岡式サプライチェーンマネジメントはセミナーでも

コンサルテイングでも独自の手法を展開して来ました。

https://www.ipros.jp/catalog/detail/443209

 

 

■確率統計論で需要予測して欠品確率から安全在庫を求める

サプライチェーンマネジメントでは

在庫削減と欠品防止はジレンマの関係にあります。

 

 

つまり「在庫を減そうとすると欠品になる」

「欠品をなくすなら在庫が増える」のです。

 

これは製品在庫の場合だけではなく、

工程間の仕掛在庫、中間在庫でも材料在庫でも同じです。

 

工程間の在庫（手持ち在庫）を減らすと

工程の待ち時間が発生し、稼働率が落ちます。

 

待ち時間を無くすために手持ち在庫を増やさざる得ない。

 

 

 

■日本発リーン生産の元祖ジャストインタイムが

簡単には実現しない理由がここにあります。

 

 

そもそも安全在庫という確率統計論のロジックが

欧米初のERP(企業資源計画）という統合基幹業務システムに

組み込まれています。

 

 

MRP(資材所要量計画）という必要需要に合わせて

資材計画するシステムもその共通認識で設計されています。

 

 

ERPを導入しても過剰在庫も欠品の問題は解決していない。

 

 

■今岡式サプライチェーンマネジメントは

ゴールドラット博士の制約理論（TOC)をヒントに

確率論ではなくシステムダイナミックス理論を根拠としています。

 

TOCでは

ある目的を達成する手段の間に矛盾があると

その矛盾する手段を解決することが

イノベーションであるとします。

 

・メイクマネー（稼ぐ）には売上拡大が必要であり

在庫を増やす必要がある。

 

一方で

・メイクマネー（稼ぐ）にはリードタイム短縮とコスト削減が必要であり

在庫を減らす必要がある。

 

そ解決手段が

サプライチェーン（供給連鎖）の工程間の

シンクロナイゼーション（同期化）レベルを上げることなのです。

 

 

 

■「在庫削減と欠品防止のジレンマ」の解決策は

シンクロナイゼーション（同期化）です。

 

 

シンクロナイゼーションのレベル（程度）

と在庫変動と欠品率と利益の変数間の

関係を数学的にモデル化する方程式が

「システムダイナミックス」です。

 

 

株式会社21世紀ものづくり日本の

コンセプトロゴ　ISDI( Imaoka System Dynamics Institute）は

システムダイナミックスという複雑なシステムの

因果関係をモデル化することで、

部分に分けて問題解決する対症療法的な伝統的西洋の方法論から

根本問題を解決する方法論に則る理念を表明したものであります。 

http://www.bizdyn.jp/

 

 

ものづくりは供給（生産）だけではなく

需要（顧客）とそれを繋ぐ在庫の

システムダイナミックスのモデルを開発しました。

 

２０世紀のマスプロダクション時代のMRPに代わる

多品種少量生産が主流の２１世紀のパラダイムは

システムダイナミックスだと確信しています。

 

 

 

■無料セミナー開催します。

 

https://www.ipros.jp/product/detail/2000415270

 

 

「セミナー：SCMスマートファクトリーものづくり利益体質改善」

概要はここをクリックしてご覧ください。

↓

http://www.bizdyn.jp/service2

 

 

 

 

 

「利益を生むメカニズムをエンジニアリング」

 

 

今岡善次郎のISDIメルマガ#008配信します。

 

ものづくりにおいて

部分的コスト削減や生産能力を無視した在庫削減の

改善活動が会社全体の利益にならないケースが多い.

 

何故でしょうか？

 

■技術者がよりどりどころにするニュートン力学のような

伝統的会計学モデルが原因しているのではないか？

 

 

製品別の原価計算と収益計算と財務計算は

２０世紀までのものづくりの収益構造の下では正しかった。

 

収益構造が大きく変わっている現状では

これだけでは不十分です。

 

 

「利益＝売上ー原価ー経費」の収益構造で

現場の原価だけではなく管理部門経費の比率が大きくなっている。

 

そして

経費は経営資源の使用時間によって

厳密詳細な製品別配布が行われ原価計算が複雑になっているが

コストをどんなに精密に計算しても利益を作らない。

 

 

■会計学の進化系である管理会計では

原価と経費を変動費と固定費に区分します。

 

変動費の代表は材料部品の資材費であり

固定費の代表は機械・建物・コンピュータなど設備費・人件費です。

 

変動費とは数量に対して「変動」し、

固定費とは数量に対して「固定」する。

 

 

座標軸を数量と時間を入れ替えるとどうなるか？

 

時間に対して変動するのが「固定費」であり

時間に対して固定するのが「変動費」ですよね。

 

給料も家賃も時間に比例するが数量に対しては一定（固定）である。

材料費は数量に比例するが時間に対しては一定（固定）である。

 

変動費と固定費の概念が逆転する。

 

■設備費や人件費は経営資源の使用時間を使って

製品別の原価計算に組み込まれる。

 

固定費となる経費には

工場分と本社・営業所の管理費、企画調査費、研究開発

など製品別に配布する合理的根拠が曖昧なものが多い。

 

厳密なコスト配布の総合原価計算はどれほどの意味があるのか？

 

 

時間測定は賃率（時間当たり人件費）、機械賃率（時間当たりの設備費）

というような経費速度に使われるだけで

時間をキャッシュを生む貴重な経営資源として

扱われていない。

 

産業界のスタンダードになっているERPの多くの機能が

利益を生まない複雑な原価計算にある。

 

マネジメントサイエンスから言えば古典的な原価計算の原理から

脱却していない。

 

■経営資源の時間は利益を生む源泉である。

 

設備や人が時間当たりどれだけ利益を生んでいるかという

「利益速度」は従来に会計ではブラックボックスである。

 

伝統的会計モデル「利益＝売上ー原価ー経費」は

力学的に言えば「利益速度＝売上速度ー生産速度ー経費速度」

となります。

 

但し速度が時速ならぬ年速、月速、週速になり

それぞれ年次決算、月次決算、週次決算の力学的表現である。

 

 

そして速度の時間積分が移動距離になるように

損益決算の時間積分が在庫や売上債権、支払い債務などの

バランスシートとなる。

 

例えば利益速度会計によると

売上速度と生産速度の差は在庫変動になります。

 

 

 

■利益速度は時間当たり

企業を通過するもの（キャッシュ、モノ）流れの速さを表します。

TOC(制約理論）ではスループットとも言います。

 

 

パイプラインの中継地に貯水タンクがたくさんあって

そこで滞留すれば水の流れは遅くなるように、

モノとカネの流れの速さは滞留拠点が多く滞留（在庫）時間が長いと

て遅くなる。

 

在庫はコストではなく時間である。

 

 

従って在庫削減とはコスト削減ではなく

利益速度の加速化なのです。

 

 

このような技術者が使う「力学」（Dynamics）

で利益を生むメカニズムをエンジニアリングしました。

 

 

■株式会社21世紀ものづくり日本の

コンセプトロゴ　ISDI( Imaoka System Dynamics Institute）は

技術者の用語「力学」（Dynamics）で

理系文系を統合する理念です。

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もっと詳しく知りたい方に無料解説資料進呈します。

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ご質問ご意見は気軽に

本メールの返信でよろしくお願いします。

 

imaoka@bizdyn.jp

 

今岡善次郎

 

 

 

■ホームページ

ISDI今岡システムダイナミックス研究所

運営　株式会社21世紀ものづくり日本

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「文武両道から文理両道へ、日本の技術者立ち上がれ！」

 

 

今岡善次郎のISDIメルマガ#007配信します。

 

日本のものづくりは日本古来の伝統である

文武両道の精神がコア・コンピタンスでありました。

 

２つのスキルは別々に分担区分するのではなく

統合し併せ持つ。

 

■誠や義や礼は武士道の徳であり、

力のみではなく人に対する思いやりを併せ持つことで

社会はマネジメントされていました。

 

かって、ものづくり日本は

理系文系ともに現場の経験無くして

経営者にはなれなかった。

 

技術者は狭い専門に閉じこもることなく

自分のスキルが他者にどう役立つか、

営業や顧客にどんな価値を生むのか？

 

企業の社会での存在価値は何か？

 

先輩たちは真摯に考えて日本は「ジャパンアズナンバーワン」

言われました。

 

■しかるに

経営と現場、技術と経営、作り手と売り手などの

欧米由来の機能分担、階層構造の経営スタイルが浸透している。

 

これが

日本的ものづくり経営が弱体化したと言えないでしょうか？

 

一方で欧米では

ドラッカー、ピーター・センゲ、ミンツバーグなど

マネジメントは社会との関わりのある俯瞰的システムであると

機能分担や階層構造のマネジメントの

反省のパラダイムに動きつつあります。

 

 

 

「在庫削減と欠品防止のジレンマをどう解決するか？」

 

 

今岡善次郎のISDIメルマガ#006配信します。

 

「在庫を減らすと欠品になる」

「欠品をなくすなら在庫を増やせ」

 

すなわち在庫を減らすことと欠品を防止することは

両立しないジレンマであることは

ビジネスにおける共通認識と見なされています。

 

■しかし日本発リーン生産の元祖ジャストインタイム

は在庫ゼロで欠品（材料不足）が起きないことの説明ができない。

 

同期生産（シンクロナイズド・プロダクション）と

言われています。

 

需要と生産を同期化する生産というわけです。

 

■欧米初の

ERP(企業資源計画）という統合基幹業務システムも

MRP(資材所要量計画）という必要需要に合わせて

資材計画するシステムもその共通認識で設計されています。

 

需要にあわせて資材と生産を計画するから

これだって同期生産ではないかという

専門家が多い。

 

でもERP入れて過剰在庫も欠品も減らない。

 

何故か？

 

■在庫管理の理論では在庫を削減するために

欠品にならない最小の在庫、

すなわち「安全在庫」を計算する理論があります。

 

安全在庫の計算は必要な需要の予測が前提です。

 

需要は不確定だから不確定性を扱う理論モデル

確率統計論という「数学モデル」が使われる。

 

数学という科学的手法が使われていることが

実は盲点になって現実を考えなくなる。

 

トヨタのジャストインタイムの現象を

科学的工学的の説明できないので学者の中では

「秘技」として片づけてしまう。

 

■在庫削減と欠品防止は両立しないという

共通認識からの解決策は「妥協」という選択しかありません。

 

妥協点は

コストを評価基準にした「最適在庫」となります。

 

しかしビジネスにおいてコストは全体最適の

評価基準ではなく部分最適です。

 

全体最適の評価基準は利益です。

 

IOTによりスマートファクトリーの設計においても

科学的モデルがMRP（ERP)のままでは

「スマート」と言えない。

 

 

 

■結論は

「在庫削減と欠品防止のジレンマを解決する」ことは可能です。

 

 

そのジレンマを解決するのは

需要と供給の同期化（シンクロナーゼーション）の程度を上げることです。

 

確率統計論という数学は

不確定な現象をモデル化する道具であるが道具は所詮道具であり

全体最適に使う別のモデルが必要となります。

 

そこで取り入れたのが

「システムダイナミックス」です。

 

 

■株式会社21世紀ものづくり日本の

コンセプトロゴ　ISDI( Imaoka System Dynamics Institute）は

システムダイナミックスという複雑なシステムの

因果関係をモデル化することで、

部分に分けて問題解決する対症療法的な伝統的西洋の方法論から

根本問題を解決する方法論に則る理念を表明したものであります。 

 

システムダイナミックスの祖　

元ＭＩＴフォレスター教授によると

「経営、財政、経済、環境など多くの問題の本質は

「システム」だが、根本問題に目を向けず、対症療法に追われ、

短期的効果とともに長期的慢性病を生み、

対症療法をさらに重ねる結果となった」と述べています。

 

ものづくりは供給（生産）だけではなく

需要（顧客）とそれを繋ぐ在庫の

システムダイナミックスのモデルを開発しました。

 

２０世紀のマスプロダクション時代のMRPに代わる

多品種少量生産が主流の２１世紀のパラダイムは

システムダイナミックスだと確信しています。

 

 

 

■「セミナー：SCMスマートファクトリーものづくり利益体質改善」

概要はここをクリックしてご覧ください。

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ご質問ご意見は気軽に

本メールの返信でよろしくお願いします。

 

imaoka@bizdyn.jp

 

今岡善次郎

 

 

 

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「文系にもわかる数学を通してつながる物理と経営」

 

 

今岡善次郎のISDIメルマガ#002配信します。

 

ISDIスクールで振動問題とサプライチェーンマネジメントと

全く違う専門分野を扱う今岡善次郎とは

「怪しい奴（笑）」と思っておられる方は

多いのではないでしょうか？

 

怪しくないことを説明しましょう。

 

 

■中学から高校にかけて理系文系が分離する前に

全員が物理（理科）と数学は学んでいますね。

 

 

苦手な人が多いことは知っています。

 

しかし

日常生活で時速と移動距離の関係は誰もが知っています。

 

時速6キロで歩くと10分で移動距離は？

6キロ×（10分／60分）＝1キロが答えですね。

 

速度×時間＝距離

 

速度Vは時間と共に変動するので速度Vが変わらない

僅かな時間Δｔの間に移動する距離ΔSは

 

ΔS=V×Δｔ

 

と数学式で表せますね。

 

 

■自動車工場の組立ラインで1時間あたり6台出来上がると

10分では何台できますか？

 

はい、ご名答！

1台です。

 

6台×（10分／60分）＝1台

 

生産速度×生産時間＝生産台数（完成品在庫増分）

 

生産速度Vは時間と共に変動するので速度Vが変わらない

僅かな時間Δｔの間に完成品在庫増分ΔSは

 

ΔS=V×Δｔ

 

と数学式で表せます。

 

速度と移動距離の関係式と同じですね。

 

実際は生産速度から出荷速度を引くことで

在庫増分になりますが、ここでは省略します。

 

 

 

■速度と移動距離の関係は物理学の運動方程式の一部です。

 

運動方程式には速度と移動距離の他、

加速度や加速度を生む力が加わります。

 

機械の振動問題で力は衝突力、弾性力、慣性力、粘性力など

いろんな力が運動方程式に加わります。

 

振動が起こるのは弾性力という引張りと圧縮という

＋－の力の方向が逆転するためです。

 

機械のような物体の運動を数学で表現するのを

力学と言います。

 

 

■力学で表現すると時間軸で変化する現象は同じです。

 

短い時間当たりの少量の変化を表現するモデルを

数学では微分方程式と言います。

 

数学では振動のような物理現象も生産出荷のような経営現象も

同じような方程式になります。

 

理系は専門分野が細かく分かれており

物理と経営を同じにすることに違和感持つ人が多い。

 

文系は専門にこだわらないので感性で理解する人が多い。

 

サプライチェーンマネジメントも振動問題も

同じ力学であることに共感いただけたでしょうか？

 

力学という手法を使うとものづくり、ひとづくり、システムづくり

などマネジメント全体の手法が開発できます。