メルマガ：ドラッカーの企業家精神とイノベーション

ドラッカーの目でものごとを観察する習慣をつけると時系列的因果関係が俯瞰的に見えます。マネジメントはトップの役割だけではなくひとり一人の生き方や組織・社会とのかかわり方が分かります。「現場もマネジメントの一角」という強いメッセージに現われています。

 

 

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「時間と空間、人生を俯瞰する」

 

 

 

 

目次

………………………………………………………

〇前書き　「高校時代の青臭い問い」

〇本文　　「公的機関がイノベーションできない理由」

〇編集後記「時間と空間、人生を俯瞰する」

………………………………………………………

 

令和元年6月26日水曜日のメルマガ配信します。

 

 

 

〇前書き　「高校時代の青臭い問い」

 

■6月16日（日曜）から18日（火曜）まで2泊3日、

関東・関西在住の島根県出雲高校同窓生12人で、

伊勢志摩と馬籠妻籠の木曽路旅行しました。

 

55年前の2～3年間の高校時代に過ごした仲間が

殆どリタイヤしても参加したくなる企画と結束力を発揮する

コーデネータのお陰です。

 

 

神々しい伊勢神宮と志摩半島から眺める島々と太平洋を望み、

 

一転して

江戸時代の情緒が残る木曽路中山道の旅籠を満喫し、

 

55年前の16～17歳の頃の友の面影を追いながら交流を楽しみました。

 

 

 

■同窓生の中には大学教授や公的医療機関のセンター長や

一部上場会社の社長・会長を務めた出世頭、

 

大手企業のサラリーマンとして勤め上げた人など

一つの組織を定年まで勤め上げた真面目な

キャリアを送った友人達だ。

 

 

僕は何故か高校時代から

一つの組織で生涯過ごす積りはなかった。

 

現実はその通りになり、

日本企業2社、米国企業2社の4社転職したサラリーマン生活22年間と

コンサルタント兼大学教員の自由業22年間で

多くの会社を内側から外側から観てきた。

 

そして今なお、「青臭い問い」を発し続けながら

イノベーションに挑戦している。

 

■生きている間に何か後世に残せる仕事はできないか？

と真面目に考えています。

 

自分のコアコンピタンスは何か？

 

高校時代に学んだ「ニュートン力学と微積分学」の

自然をモデル化する手法に感激した潜在記憶が

その後の人生に反映されている。

 

いろいろな仕事をしてきたが自分のコアコンピタンスで

世の中に役立てることはないか？

 

人類が抱えるエネルギー問題や環境問題や、

組織が健全に機能しない理由は何か？

 

次世代の「ものづくりのオペレーションマネジメント」は何か？

 

エネルギーロスの大半を占める動力システムの

ムダは取れないか？

 

高校時代の青臭い問いは今も持続しています。

 

 

■さて、

本日のテーマ

＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝

「公的機関がイノベーションできない理由」

「イノベーションと企業家精神」(P.F.ドラッカー、ダイヤモンド社）」より

＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝

 

■公的機関がイノベーションの障害になる原因が３つあると

ドラッカーは言う。

 

第1に公的機関は自分の稼ぎから給料を受けるのではなく

税金や寄付金など他のものの稼ぎから予算に基づいて行動する。

 

第2に公的機関は明確な顧客が特定できず利害関係者が多い。

 

第3に公的機関は絶対的使命「善」を行うという建前を持つ。

 

 

 

■これによって

顧客価値を目標とするイノベーションではなく

予算獲得のため自己防衛にエネルギーを消費する。

 

画期的な独創的なアイデイアは現状を否定することになり

多くの関係者によって拒否される。

 

誰でも納得できる正義は唱えるが

現実を改革することに消極的になる。

 

上手く行かない理由は

外的要因だと言い訳は幾らでも用意する。

 

費用対効果を超えた絶対的なものを

持ち出してくる。

 

 

■経済成長が停滞している現代の労働組合は

時代に即した新しい挑戦、目標、貢献について検討すること

ができなくなった。

 

先進国において20世紀最も成功した組織は

労働組合だったにも関わらず

イノベーションは起こっていない。

 

20世紀後半大成功した日本経済の30年にわたる停滞は

経団連という具体的顧客を持たない連合体と

財務省という税収確保を第一優先する官僚組織が

 

ドラッカーの言う

「公的機関がイノベーションできない事実」

を証明している。

 

■公的機関は特に大きな問題がなければ

イノベーションを自己の存在への攻撃と受け取る。

 

話は飛躍するが

徳川幕府が明治維新はできなかったのも

中国共産党が民主化運動を弾圧するのも

同じ力学が作用しているかもしれない。

 

 

変化のないことが重要であり

敢えて変化をもたらすことに自己の使命や価値、信念を守ること

を第一の優先事項とする。

 

そして外部から忍び寄るベンチャーの

イノベーターによって浸食される。

 

 

 

〇編集後記（時間と空間、人生を俯瞰する）

＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝

伊勢志摩と中山道木曽路は自然と歴史を感じる旅、

高校時代の友と人生を振り返る旅、

ともに時間と空間を俯瞰し、人生を俯瞰する。

日常接する人と場所を脱することは魂が改まります。

＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝

 

 

 

■以下の動画は回転摩擦抵抗の多いミニ四駆で走行速度が

１０％程度向上しました。

 

↓

 

 

今岡テクノロジー『制振装置R2O』ミニ四駆実験

https://youtu.be/f2EsZfSEAjI

 

 

２つのイノベーション

「在庫削減と欠品防止の両立」

「負荷運転でもアイドリングに近い軸振動抑制」

 

 

そしてこれらの研究開発を鼓舞した２つのマネジメント思想も

体系化しました。

 

 

ホームページご覧ください。

↓

http://www.bizdyn.jp/

 

 

●ご質問ご意見は気軽に

本メールの返信でよろしくお願いします。

 

imaoka@bizdyn.jp

 

今岡善次郎

 

 

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部分である人は人との関係でしか存在しない。仕事の場で人は組織

の関係でしか、存在しない。どんな専門も他の専門との連携でしか

仕事の成果を生まない。企業は社会との関係でしか存在しない。

科学的管理が説く、外部は単なる環境ではなく、

企業は社会の一部である。

 

 

 

■コミュニテイカフェ「今岡ドラッカー塾＋α」プログラムのご案内

2019年6月7日金曜日15時～17時開催します

テーマは「ドラッカー＋振動力学」です。

https://www.bizdyn.jp/service1

 

開催要領・アクセスは以下をご覧ください。

https://www.bizdyn.jp/flow

 

 

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「困った現実にどう対処するか、イノベーションとマネジメント」

 

 

 

 

目次

………………………………………………………

〇前書き　「介護家族の助け合いとイノベーション」

〇本文　　「イノベーションを阻害する公的部門やスタッフ部門の力学」

〇編集後記「トヨタ式経営とOODA」

………………………………………………………

 

令和元年6月5日水曜日のメルマガ配信します。

 

 

 

〇前書き　「介護家族の助け合いとイノベーション」

 

 

■5月26日新宿御苑での家族会の集まりに続いて

6月１～２日の週末は東京を中心にした若年認知症家族会で

伊豆の大仁温泉ホテルにバス旅行に参加しました。

 

 

同じ介護者同志の助け合いをしながら

露天風呂と富士山を楽しみながら日頃の介護疲れを癒し

孤独介護から連帯感を持つ例年のイベントです。

 

僕はかって在宅介護の時代は妻を連れて参加していました。

 

病院、特養に預けて仕事に復帰していますが、

介護者であるという現実から逃れる分けには行きません。

 

 

■在宅介護においては食事、入浴、衣類の脱着など家族会員は

みな大変な困難な生活に直面しています。

 

家族旅行では男性患者を他の男性会員数人で

女性患者は他の女性会員数人で入浴介助します。

 

介護や医療の専門家は人の経験の知識から介護しますが、

家族は現実の修羅場の中で右往左往しながら

自分の手法をつかみます。

 

介護と言えども困難な事態を乗り越える

イノベーションです。

 

 

■全く違う分野ですがイノベーションやマネジメントも

困った現実にどう対処するかという問題も同じです。

 

 

ドラッカーや大学のMBAなどいろんな識者がイノベーションを語りますが

限られた事例から理論化された手法やノウハウではなく

現実を自分で観察し分析し実践する以外にありません。

 

 

回転軸がブレる、振動するという現実は

自動車、電車、電動機や発電機など現代産業において

困った現実です。

 

ある振動低減現象を観察して

振動の専門家に相談し、既存の振動技術の知識を

数年かけて研究しましたが現実の現象は説明できなかった。

 

そんな中で

今岡独自の理論と

各種実験を元に特許取得しました。

 

多くの専門家に説明しましたが未だ理解が得られていません。

 

ところが

ミニ四駆の実験と説明を初々しい好奇心と感性で聞いてくれた

3人の女性がテロップと音楽で動画をつくってくれました。

 

↓

 

今岡テクノロジー『制振装置R2O』ミニ四駆実験

https://youtu.be/f2EsZfSEAjI

 

 

ホームページからもリンク張って

コラムで僕の力学的考察を披露しています。

 

是非ご覧になって自社に使ってみたい、

又はこれを事業化したい、

投資に関心のある方のご連絡お待ちしています。

 

 

 

■さて、

本日のテーマ

＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝

「イノベーションを阻害する公的部門やスタッフ部門の力学」

「イノベーションと企業家精神」(P.F.ドラッカー、ダイヤモンド社）」より

＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝

 

■ビジネスを行う企業ではない、

大学や軍隊や政治経済を担う公的機関のイノベーションも

ビジネスのイノベーションと同じ原理が必要だが

 

企業以上に企業家的であることが必要であると

ドラッカーは言う。

 

公的機関にとってイノベーションを行うことは

マネジメントの目的である人類の安全と福祉のためには

社会・経済・技術の変化の時代にあっては不可欠である。

 

しかし、企業と同じようにあるいは企業以上に

障害となるのは現状を維持する慣性の法則である。

 

 

■公的機関は利益という評価指標がないため

規模をもって評価する。

 

公的機関では既存の事業の廃棄や

新規の事業は異端とされる。

 

 

通常

公的機関のイノベーションは外部の人間によって行われるか

あるいは破綻を契機に行われる。

 

 

■大学の歴史は古いが

近代の大学のイノベーションの歴史を振り返ると

1809年のベルリン大学が最初のイノベーションだった。

 

 

伝統的な大学がフランス革命とナポレオン戦争で

機能しなくなって大学の外部の人間で外交官だった

フンボルトによって創立された。

 

その後アメリカでも大学が陳腐化し学生を集めることが

出来なくなって近代的な大学に生まれ変わった。

 

アメリカ陸軍の組織と戦略の見直しは

米西戦争の不名誉な戦果の後外部の弁護士によって行われた。

 

イギリス軍の組織と戦略の見直しも

ボーア戦争の不真面目な戦果の後ハルディン卿によって行われた。

 

アメリカのニューディ―ル政策も

アメリカ社会が解体寸前に追い込まれた大恐慌がもたらした。

 

経済学者の提案ではなく、現実の政治家であった

ル―ズベルト大統領が実行した。

 

 

 

■一般に公的機関に

イノベーションも企業家精神が見られないのは

官僚や政治家の月給泥棒や権力闘争だと言われているが

ことはそんなに簡単ではない。

 

そんな理由で批判している評論家や野党が入れ替わっても

半年後には同じ月給泥棒や権力闘争をしている。

 

何故か？

どんな力学が支配しているか？

問わなければならない。

 

 

公的機関というべき組織が企業内にもある。

 

それはバックオフィスともいうべきスタッフ部門である。

 

スタッフ部門は公的機関と同じく自らの王国、

自らの地位を築き守ることが優先される。

 

この公的部門やスタッフ部門に内在する

固有の力学、「慣性の法則」を知らなければ

イノベーションはできない。

 

 

 

〇編集後記（トヨタ式経営とOODA）

＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝

トヨタ式経営は欧米由来の経営学では異端ですが

最近OODA（ウーダ）で説明できることに気が付きました。

PDCAという計画から実行・検討のサイクルではなく

現実の観察(Observation)から方向性（Orientation)だけ決めて

決定し実行するというサイクルです。

トヨタのカンバン方式は計画（Plan)ありきではなく

現実の需要追従のOODAと言える。

＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝

 

 

 

■２つのイノベーション

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以下の動画は回転摩擦抵抗の多いミニ四駆で走行速度が

１０％程度向上しました。

 

↓

 

 

今岡テクノロジー『制振装置R2O』ミニ四駆実験

https://youtu.be/f2EsZfSEAjI

 

 

〇本文

 

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の関係でしか、存在しない。どんな専門も他の専門との連携でしか

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科学的管理が説く、外部は単なる環境ではなく、

企業は社会の一部である。

 

 

 

■2019年5月10日金曜日

セミナーのご案内「回転軸運動の力学と動力費削減技術（特許）」

 

方向も大きさもランダムな転がり抵抗摩擦による回転軸振動を

抑制することでミニ四駆の実験でスピードが１０％早くなりました。

 

又抵抗摩擦による回転軸振動を抑制することで

電動機の動力エネルギーロスを半減させる可能性が見えました。

 

2019年5月10日金曜日＠東京中野

詳細、申し込み、アクセスは以下のURLご覧ください。

 

https://www.bizdyn.jp/service1

 

■2019年5月18日土曜日

セミナーのご案内：ドラッカー塾「主体性あるひとづくり」

 

成果を上げる人間は能力でも性別や人種や年齢でもない。

自分で為すべきことを考える人間である。

 

又学歴でもなく知識でもない。成し遂げる習慣である。

楽譜が読めれば練習でピアノが上達するのと同じである」とは

ドラッカーの人材育成感です。

 

2019年5月18日土曜日＠東京中野

詳細、申し込み、アクセスは以下のURLご覧ください。

https://www.bizdyn.jp/service3

 

 

 

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「健康な身体づくりに相当する健全経営体質づくり」

 

 

 

 

目次

………………………………………………………

〇前書き　「健康づくりポリシー」

〇本文　　「イノベーションは既存事業の管理下においてはならない」

〇編集後記「マネジメントと健康管理」

………………………………………………………

 

令和元年5月15日水曜日のメルマガ配信します。

 

 

 

〇前書き　「健康づくりポリシー」

 

 

■本日は72歳の誕生日になります。

 

人生100年時代において

最後まで世のために役立つことをして

終末を迎えたいと思います。

 

妻が15年前に若年性アルツハイマーを発症し

何とか助けたいと医療、介護、食事、運動、睡眠など

アンチエイジングについて研究しました。

 

 

心身ともにいつまでも健康でイキイキと人生を送るために

今でもいろんな情報に接しており

自分の健康づくりポリシーを確立し実践しております。

 

体重、体温は毎日測定し、

ストレッチ、ウオーキング、食事、睡眠など自己管理に努めており、

現在のところ健康のマネジメントは成果を上げております。

 

 

■その一つが玄米専用の炊飯器を利用した

「鯖缶玄米炊き込みご飯」です。

 

米には精白米と比べ

タンパク質や脂質が多く含まれ、

食物繊維は約10倍、

ビタミンB1は10倍以上含まれています。

 

 

食物繊維には、

食後高血糖を抑える作用や、コレステロールを低下する作用、

便秘を予防し解消する作用があります。

 

 

鯖に多く含まれるDHA(ドコサヘキサエン酸)は

体の中で作ることのできない必須脂肪酸のひとつで、

血中の中性脂肪やコレステロールを下げる効果のほか、

記憶力の向上などの効果が期待できることから

「頭が良くなる栄養素」として知られています。

 

更に具材としてゴボウやタケノコを入れます。

 

 

■他にも果物野菜ヨーグルトサラダは

大根、ニンジン、キャベツ、ホウレンソウ、

リンゴ、ミカン、ハチミツピーナッツ、アーモンド、

ゴマ、酢、わかめなど常時ストックして毎日少量づつ

朝食のスタンダード・メニューです。

 

他にも熱い長めのシャワーで体温を上げ冷水で

冷やします。

 

 

試行錯誤しながら独自の健康法、アンチエ―ジングは

決して無理なストイックなものではなく

喫煙、お酒も楽しんでいます。

 

手作りの健康マネジメントの一端を紹介しました。

 

 

 

 

■さて、

本日のテーマ

＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝

「イノベーションは既存事業の管理下においてはならない」

「イノベーションと企業家精神」(P.F.ドラッカー、ダイヤモンド社）」より

＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝

 

■ドラッカーは既存の成功している企業が新規に

イノベーションを行う企業家になるためには

タブーがあるという。

 

 

最も需要なタブーは管理的部門と企業家的部門を

一緒にしてしまうことだ。

 

既存の事業の収益管理している担当者に

イノベーションを任せてはならない。

 

既存の原理や方法を変えることなく

企業家的たろうとしても無理である。

 

 

■多くの大企業がベンチャーと合弁事業を組んでも

成功することは稀である。

 

ベンチャーの企業家は官僚的、形式的、保守的な

大企業の原則、ルール、文化に息を詰まらせる。

 

又管理的人材は企業家の行うことが理解できない。

 

規律に欠け、粗野で、夢想家に見える。

 

 

■お互いに理解し合える人たち、信頼し合える人たち、

仕事の進め方、志を共有する人たちがパートナーを

組んで仕事をしたとき成功する。

 

理解しえないことに新しい試みを行うことは難しい。

 

新しいものには必ず問題に直面する。

 

問題に直面した時、志がなければ

既存の管理方式に慣れている人は

成功を疑い否定的な言動をする。

 

 

 

■どんな否定的な見当違いの批判があっても

イノベーションの成功のイメージ（志）に確信と自己の能力に対する

肯定感があれば継続できる。

 

 

その時、志を共有できるパートナーがいることで

問題への対処の方法が生まれ

行動力が持続する。

 

企業の規模に関わらず企業家精神を培養するには

人間の保守的側面と革新的側面としっかりと

マネジメントしなければ企業は衰退する。

 

 

 

〇編集後記（マネジメントと健康管理）

＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝

ドラッカーによるとマネジメントは成長するためではなく

健全な経営によって社会に必要な価値を提供ためにある。

健康管理は身体の成長ではなく健康を維持して社会に

役立てるためにある。つまりマネジメントと健康管理は

同じ目的を持っていると言えます。

＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝

 

 

 

■２つのイノベーション

「在庫削減と欠品防止の両立」

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そしてこれらの研究開発を鼓舞した２つのマネジメント思想も

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以下の動画は回転摩擦抵抗の多いミニ四駆で走行速度が

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https://www.youtube.com/watch?v=DbzCXe5Dzs8&feature=youtu.be&fbclid=IwAR3Ug4hoyJ_HpK3icwjPmiR6U3j_EyEWeJXYqAwHkyWTjYiRmnZZ28f5PhE

 

 

〇本文

 

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今岡善次郎

 

 

 

 

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半年（３０００円）

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三菱東京UFJ銀行

新宿中央支店（４６９）

口座番号　５３２４７４０

口座名義　アイエスデイアイ

 

 

■ホームページ

ISDI今岡システムダイナミックス研究所

運営　株式会社21世紀ものづくり日本

http://www.bizdyn.jp/

 

 

 

----------------------------------------------------------------

部分である人は人との関係でしか存在しない。仕事の場で人は組織

の関係でしか、存在しない。どんな専門も他の専門との連携でしか

仕事の成果を生まない。企業は社会との関係でしか存在しない。

科学的管理が説く、外部は単なる環境ではなく、

企業は社会の一部である。

 

 

 

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◆━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━◆

 

 

「現実を観察し、方向性を決め、決断し、実行し、又結果を観察してフィードバックする」

 

 

 

 

目次

………………………………………………………

〇前書き　「仕事の流儀」

〇本文　　「ドラッカーの企業家精神とは『学び続け、粘り強く働き、自らを律し、適応する意思』である」

〇編集後記「時の流れの無常」

………………………………………………………

 

 

2019年4月24日水曜日のメルマガ配信します。

 

 

〇前書き　「仕事の流儀」

 

 

■4月20日土曜日、MOTサロン10周年記念講演会＆

懇親会が開催され参加しました。

 

 

MOTサロンは東京農工大のMOTのOBOGや

教員を中心に外部の会員からなる勉強会です。

 

 

かって客員教授として6年間

サプライチェーンマネジメントを担当していましたが

卒業以来会っていなかった卒業生にも

再会できて懐かしく思いました。

 

産業界で活躍する社会人が入学し

アカデミックなキャリアだけではなく僕のような実務経験がある

教員が過半数しめており講義も議論も

大変盛り上がりました。

 

 

■卒業しても未だ学ぼうとする社会人も多く、

向上心あふれるメンバーで僕も刺激になります。

 

かっての学生が講演することも多い。

 

僕もこのサロンではかっての講義のテーマに限らず、

毎年のようにいろんなテーマで講演させて頂きました。

 

回転軸振動制御技術開発など

イノベーションのプロセスにおいて

未完ながらその悪戦苦闘の経験を話させていただきました。

 

サプライチェーンマネジメントは生産物流を

機能横断でオペレーションする経営手法です。

 

技術も経営も

「現実を観察し、方向性を決め、決断し、実行し、結果を観察して

フィードバックする」ことを繰り返す

ことにおいて同じであると言えます。

 

 

どんなテーマでも仕事の流儀は同じです。

 

 

〇本文

■さて、

本日のテーマ

＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝

「企業家精神とは『学び続け、粘り強く働き、自らを律し、適応する意思』である」

「イノベーションと企業家精神」(P.F.ドラッカー、ダイヤモンド社）」より

＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝

 

■イノベーションや企業家精神の人材の要件を

扱っているMBAや学術的文献は多い。

 

多くはカリスマ的個性や才能を上げているが

ドラッカーによると

企業家とは既存の企業には生息していない特殊な人種ではない。

 

誰でも企業家になれるし、原理と方法を学ぶことができる。

 

他の仕事で成果を上げた者は企業家としての仕事も

立派にこなす。

 

 

■３Mでは若手技術者が

トップマネジメントにアイデアを提供し

自分で事業化を手掛けることが奨励されている。

 

３MもP＆Gも一つのプロジェクトを成功させるものは

新しいプロジェクトも成功させることを知っている。

 

プロジェクトを成功させるものは

プロダクトマネジメント、マーケテイングマネジメントと

より挑戦的な仕事に成果を上げ

マネジメントの上層部に順次登っていく。

 

技術開発でも生産革新でも優れたマネジメントは

何処へ行っても優れたマネジメントであり

分野毎に手法や公式があるわけではない。

 

 

■大学教育のイノベーションで2つの事例を上げている。

 

1955年政府や企業からの支援を受けずに

ニューヨーク工科大学を設立したアレクサンダー・シュア

はエレクトロニクス分野の発明家だった。

 

彼は30歳代初めのころ

学生の選定と教育手法について新しい考えビジョンを持っていた。

 

 

又アーネスト・ボイヤーは大学の教授ではなく管理者として

カリフォルニア大学やニューヨーク州立大学で働いた後

42歳の若さで総長にされると

新しいコンセプトの大学、エンパイヤ・ステート・カレッジを設立した。

 

そのコンセプトはどの大学でも抱えている大きな問題

、大学を中退した成人を入学させて学位を与えるという

ビジネスモデルだった。

 

実践したことは正規の授業以外に

個人的な指導教官をつけてきめ細かな指導をすることだった。

 

 

■３MはP&Gのイノベーションや

シュアやボイヤーの教育のイノベーションは

特別な個性や才能ではない。

 

技術とかマネジメントとか区分する

専門知識でもない。

 

 

自分の信念（志）を強く持ち

『学び続け、粘り強く働き、自らを律し、適応する意思』

があることだった。

 

 

構造解析技術者として成果を上げ、

マネジメント領域でもサプライチェーンマネジメントの体系化した

今岡善次郎のイノベーションの経験から観ても

ドラッカーの説明は納得がいきます。

 

 

 

〇編集後記（時の流れの無常）

＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝

日本の大手電機メーカーで営業担当の常務として活躍していた

10年先輩の親しい友人が81歳で亡くなりました。葬式後連絡を

受けて仏前にお参りしましたが大変寂しい気分になりました。

かって企業戦士として武勇伝を聞かせて頂いたこともあり

時の流れの無常を感じました。

＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝

 

 

 

■２つのイノベーション

「在庫削減と欠品防止の両立」

「負荷運転でもアイドリングに近い軸振動抑制」

 

 

そしてこれらの研究開発を鼓舞した２つのマネジメント思想も

体系化しました。

 

 

ホームページご覧ください。

↓

http://www.bizdyn.jp/

 

 

 

●ご質問ご意見は気軽に

本メールの返信でよろしくお願いします。

 

imaoka@bizdyn.jp

 

今岡善次郎

 

 

 

 

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新宿中央支店（４６９）

口座番号　５３２４７４０

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■ホームページ

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運営　株式会社21世紀ものづくり日本

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部分である人は人との関係でしか存在しない。仕事の場で人は組織

の関係でしか、存在しない。どんな専門も他の専門との連携でしか

仕事の成果を生まない。企業は社会との関係でしか存在しない。

科学的管理が説く、外部は単なる環境ではなく、

企業は社会の一部である。

 

 

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よろしくお願いします。

 

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「令和は日本人が自信を無くして来た寒く暗い時代を抜け出る時代になるか？」

 

 

 

 

目次

………………………………………………………

〇前書き　「令和に込められた国是」

〇本文　　「資金と時間を要するイノベーション」

〇編集後記「新元号の発表」

………………………………………………………

 

 

2019年4月3日水曜日のメルマガ配信します。

 

 

 

 

〇前書き「令和に込められた国是」

 

令和に込められた意味を考えてみました。

 

 

安倍首相は新元号に込めた願いをこう語りました。

 

悠久の歴史と薫り高き文化、四季折々の美しい自然。

 

こうした日本の国柄を、

しっかりと次の時代へと引き継いでいく。

 

厳しい寒さの後に春の訪れを告げ、

見事に咲き誇る梅の花のように、

 

一人ひとりの日本人が、

明日への希望とともに、

それぞれの花を大きく咲かせることができる。

 

そうした日本でありたいとの願いを込め、

『令和』に決定したと。

 

 

 

 

会社のトップマネジメントが企業理念である社是を

大事にすることで会社をいい方向に導くように

 

国のトップである首相が

国是と無関係であっていい筈がありません。

 

 

 

 

■元禄時代とか安政の大獄とか明治日本とか

日本の元号はそれぞれの時代のシンボル的事件を象徴し

歴史を俯瞰するのに有用ですね。

 

 

昭和元禄と言われたバブル時代は

ジャパンアズナンバーワンとして世界経済の中で

大きな経済大国になりました。

 

平成になってバブルがはじけて30年に及ぶ

低迷経済が続いていますが

「令和」の時代はどうなるでしょうか？

 

多くの人は「和」に共感を持っていますが

僕は「令」に関心を持ちました。

 

 

■「令」は令月（2月の梅の花が咲く月）から来ているという。

 

令月とは寒く暗い冬がやっと終わり

生命が躍動する寸前の黎明期とすると

 

「令和」は日本人が自信を無くして来た寒く暗い時代

を抜け出る時代が来るかもしれないですね。

 

 

「和」の国とは経済大国とか軍事大国という

かっての日本が国是とした富国強兵ではありません。

 

聖徳太子の17条の憲法「和をもって貴しとなす」は

日本最初の元号の「大化の改新」の

「大化」の国是とも言えます。

 

 

「令和」は

人間の尊厳や生命尊重、自然を大事にする国是に向けて

国柄を表す良い元号だと思います。

 

来るべき令和の時代は

国も社会も企業も人間社会のための高尚な理念で

イノベーションが興るといいですね。

 

 

 

〇本文

■さて、

本日のテーマ

＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝

「資金と時間を要するイノベーション」

「イノベーションと企業家精神」(P.F.ドラッカー、ダイヤモンド社）」より

＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝

 

■企業内ベンチャーも産業内ベンチャーも

新事業新技術は長い間、往々にして数年間は

利益も成長ももたらさない。

 

時間、人、カネの資源を食うだけである。

 

しかし突然成長し、開発に要した資金の100倍以上回収する。

 

さもなければ

イノベーションとして失敗である。

 

 

■イノベーションは小さく始まり大きく身を結ぶ。

 

イノベーションとは

小さな特殊品の開発や既存品の改良ではなく

大きな事業を生むべきものとして大きな可能性を追求しなければならない。

 

 

しかしその代償は大きい。

 

成果を得るまでの時間が長く予測できない。

 

人と資金をどれまで注ぐべきか？、いつ頃事業にできるか？

 

中止せざるを得ない判断はいつ行うか？

 

 

これらの問いの答えは本の中に無い。

 

参考になるのは事例と自分の事情と現実だけである。

 

 

■ドラッカーは過去の事例3つを上げている。

 

銀行が海外進出に伴って海外で子会社を設立して

少なくとも3年は投資を続けなければならない。

 

4年で単年度収支を合わせ、

6年までに投資した資金を回収する。

 

6年経ても未だ投資を続けなければならないようでは

そのイノベーションは失敗であり撤退すべきである。

 

 

日用品のP&Gでも新製品の開発に着手して2～3年後には

市場に出すことを目標にしている。

 

事業によってイノベーションの時間スケールは異なる。

 

日本人でノーベル賞受賞者の経験談を聞くと

20年近い研究開発の時間を必要としている。

 

その間は膨大な時間と資金を投じている。

 

 

■企業も個人もイノベーションするにあたり

その可能性の大きさの評価認識と

どこまで資源を投入すべきかという代償をどう見積もるか

を熟考しなければなりません。

 

 

今岡のイノベーション

回転軸ブレ抑制技術（特許）は動力エネルギロスを

最大３０％程度まで削減できる可能性があります。

 

すなわち

回転機械である発電機と電気を利用する電動機の

エネルギーのロスをどちらも２５％効率化させれば

５０％のロス削減になる。

 

動力エネルギーロスを半減できれば

光エネルギーロスを半減させたノーベル賞のLED

を合わせると現代社会を維持するエネルギーは半分で済む。

 

原子力も、石油や石炭による発電は不要になる。

 

太陽エネルギーである水力発電で日本の需要は賄える。

 

 

個人の資産の制約の中で理論化、

簡単な装置での実証実験を経て3年継続して昨年特許取得しました。

 

イノベーションは実機での実証する段階に来ており、

個人レベルから実機を製造販売する組織への

移行が必要です。

 

 

 

〇編集後記（新元号の発表）

＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝

娘家族が近くに引っ越して保育園を転園させました。

初の登園は4月1日の入園式の日ですぐ帰宅。共働きの娘夫婦

に代わって孫娘と孫息子を見守りながら

テレビで新元号の発表を見ました。

＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝

 

 

 

■２つのイノベーション

「在庫削減と欠品防止の両立」

「負荷運転でもアイドリングに近い軸振動抑制」

 

 

そしてこれらの研究開発を鼓舞した２つのマネジメント思想も

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今岡善次郎

 

 

 

 

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「悲劇的出来事が契機になって人生の歩む道ができる」

 

 

 

 

目次

………………………………………………………

〇前書き　「東日本大震災8年目を振り返る」

〇本文　　「挑戦をほめる必要はなくても挑戦に罰を与えてはならない」

〇編集後記「セミナーご案内」

………………………………………………………

 

 

2019年3月13日水曜日のメルマガ配信します。

 

先週の7日木曜には山梨へ日帰り

8日金曜は長野へ日帰りで出張し

9日は新中野の弊事務所でISDIスクール開講しました。

 

2日は以前ドラッカー塾の30歳代の若い塾生が訪ねてくれて、

9日は今後仕事で関係を関係を持ちたい40歳代前半の

IT技術者が参加してくれて

夕方以降食事と飲み会しました。

 

親子ほどの世代の違う友人との交友も

嬉しいものです。

 

 

 

〇前書き「東日本大震災8年目を振り返る」

 

 

■11日はあの悲劇の災害から8年目となり

東京中野でも有線放送で区長から黙祷の呼びかけがあり

散歩で公園のベンチに座っていましたが黙祷の呼びかけに応じました。

 

8年前の3月ドラッカー塾を企画して

4月に開講してマネジメントのドラッカーから人の生き方、

社会の災厄にどう対処すべきか学び

このテーマで話し合いました。

 

ドラッカーのマネジメントの原点が

ドイツのヒットラーナチス政権の災厄が何故起こったか、

どうしたら健全な社会になるか問題提起だったのです。

 

企業組織も社会も人生も家族も予期せぬ災厄に

襲われます。

 

僕がドラッカーの言葉にはまったのは

妻が若年性アルツハイマー病という

家族の災厄に直面したことでした。

 

 

■妻を在宅介護から病院に預け介護をプロに預け

残された人生をどう生きるか自問していました。

 

子供達は良き伴侶を見つけそれぞれの巣を持ち

子供たちが巣立った後の僕の巣が

独りきりとなった直後でした。

 

男子独居ジジイが残された人生を

惨めではない充実したものにするには

終身持ち続けることの出来る「志」が必要だと気づかされました。

 

ありがたいことに今岡ドラッカー塾開催中に

あるゲスト講師から紹介された原理が不明な

回転軸振動抑制現象でした。

 

ずっと頭から離れず力学的思考実験を繰り返し

ドラッカー塾休講して研究開発に没頭し

3年経過した昨年特許取得しました。

 

 

■ジジイの道楽仕事だけではなく、

若い友人や娘家族との付き合いも大切にしています。

 

10日日曜日は近くに引っ越した娘家族のマンションに

散歩がてら寄って孫に会いました。

 

男子独居生活ながら仕事と家族の両方での

生活のリズムを整えています。

 

 

悲劇的出来事が契機になって人生のテーマ、

歩む道ができるのですね。

 

 

〇本文

■さて、

本日のテーマ

＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝

「挑戦をほめる必要はなくても挑戦に罰を与えてはならない」

「イノベーションと企業家精神」(P.F.ドラッカー、ダイヤモンド社）」より

＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝

 

■新事業やイノベーションが殺される理由に

事業に対する評価制度がある。

 

会計、人事、報酬などが既存の事業と同列に扱われる。

 

新事業や新製品にも

既存の事業と同じ負担を負わせる。

 

新技術に早期に売り上げや収益を求めることは

6歳の子供に60ポンドの重さのリュックを

背負わせるようなものである。

 

 

■企業の現代的評価システムである

資産収益率（ROA)、投資収益率(ROI)に連動した報酬システムなど

が優れた人材の新事業を担当する野心を挫かせる。

 

またこれらの経済的評価による慎重な投資家によって

企業家は資金的な余裕を無くし、

生活を脅かす経済的な制約を与えてしまう。

 

 

 

■ドラッカーが例に上げる大手化学メーカーでは

新材料の開発において途中まで進んでいたが

それ以上の進展が見られなかった。

 

 

その理由は

投資収益率（ROI)によって報酬が決められるシステムであった。

 

開発資金を投入するとROIは半減する。

 

事業部のマネジメント全員の報酬が大幅に下がる。

 

独立事業家は売上をもたらさない段階では収入がない

段階を我慢しなければならない。

 

個人資産か別の収入を当てにできない限り

相当の確信がなければ諦めてしまう。

 

■企業のマネジメントにおいても

社会の産業革新における政府の役割においても

社会的なイノベーションのための政策が求められる。

 

イノベーションをする人たちは

たとえ失敗しても元の仕事や元の報酬に戻れるように

しておくべきである。

 

ベンチャービジネスもたとえ失敗しても

破産し人生が台無しになってしまわない最低の保証が

必要とされる。

 

イノベーションする人たちは

社会的ニーズを満たすために冒険しているのであって

企業も政府も相応の事をしなければ

公平とは言えない。

 

 

挑戦をほめる必要はなくても

挑戦に罰を与えてはならない。

 

 

●僕自身が開発した回転軸ブレ抑制技術（特許）は

既存の技術ではないので「赤ん坊」と言える。

 

いろんな会社にアプローチしているが

盛り上がりに欠ける理由がここにあることが

理解できました。

 

 

「アイドル運転に限りなく近い省エネを実現する回転抵抗相殺技術！」

「空気を削るように刃先がブレない高精度実現する回転抵抗相殺技術！」

 

無料資料請求はこちらへ

https://www.ipros.jp/product/detail/

 

 

 

〇編集後記

＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝

セミナーご案内

「負荷運転でもアイドリングに近い回転軸振動抑制技術（特許）紹介」

 

本特許技術は、方向も大きさもランダムな摩擦抵抗力を

慣性力による反作用で相殺し以下の特徴があります。

 

■バランサーを補完

バランサーは半径方向の振動のみ抑制しますが、本技術は摩擦はねじり剛性によるねじり振動を抑制します。

 

■低速回転でも効果

コマや自転車のようにジャイロ効果、又はフライホイールは高速回転の慣性力で振動を抑えますが

低速回転では安定しません。本技術は低速回転でも効果があります。

 

これによって

〇動力エネルギーロス削減

〇機械加工精度向上

 

を実現します。

 

3月16日土曜＠東京中野

場所：＠東京中野

料金：スポット料金5000円

お申込みはこちらへ

↓

以下のWEBサイトご覧ください。

https://www.bizdyn.jp/service1

 

 

アクセス・時間割はこちらへ

↓

https://www.bizdyn.jp/flow

 

＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝

 

 

 

■２つのイノベーション

「在庫削減と欠品防止の両立」

「負荷運転でもアイドリングに近い軸振動抑制」

 

 

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「世紀のインベーションか老後の道楽か」

 

 

目次

………………………………………………………

〇前書き「イノベーションは試行錯誤、悪戦苦闘を楽しむことである」

〇本文　「イノベーションは赤ん坊を育てることと同じである」

〇編集後記

………………………………………………………

 

 

2019年2月20日水曜日のメルマガ配信します。

 

 

〇前書き「イノベーションは試行錯誤、悪戦苦闘を楽しむことである」

 

17日日曜日のNHKスペシャル「平成史スクープドキュメント」

ノーベル賞会社員 田中耕一氏のインタビューが

取り上げられました。

 

 

ノーベル賞に値しないと悩み続けた１６年。

 

アルツハイマー病の血液検査で新たなイノベーションを成功させた。

 

高い志と謙虚な姿勢が印象的でした！

 

 

■「イノベーションのマインドセットとは何か？」

の質問に答えて曰く。

 

 

新結合、新しい捉え方　解釈、これが自身のイノベーション。

 

いろんな分野の人々が集まって新しく結合し解釈する。

 

もう少し柔軟に広く解釈すれば

イノベーションはもっとたやすくできる。

 

もっといろいろな可能性にチャレンジ。

 

失敗してもいい。私も失敗ばかりしている。

 

 

チャレンジしてほしい。

それがイノベーションを起こすきっかけになる。

 

 

■「企業家精神とイノベーション」（ドラッカー）

でも多くの失敗事例や成功事例からイノベーションの原則を

抽出したドラッカーもイノベーションについて

同じようなことを言っています。

 

・既存の知識の新規組み合わせ、新しい解釈が

イノベーションとなる

 

 

・失敗はイノベーションの宝庫である

 

 

・イノベーションには試行錯誤、悪戦苦闘の連続でる

 

 

悪戦苦闘しても継続できるのは自身の解釈、自身の実証実験の

データに対する確信が揺らがないからだと思います。

 

 

 

 

■セミナーご案内

「主体性あるひとづくり（ドラッカー）」

2月24日日曜＠東京中野

以下のWEBサイトご覧ください。

https://www.bizdyn.jp/service3

 

場所：＠東京中野

料金：定額繰り返し受講会員制料金体系（5000円～1250円）

お申込みはこちらへ

ISDIスクール予定表の

日程2月24日：

主体性のある人づくり教育（ドラッカー）を選択して

お名前、メールアドレスを記入して送信ボタンを押して下さい。

↓

https://www.bizdyn.jp/15431924511241

 

アクセス・時間割はこちらへ

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〇本文

■さて、

本日のテーマ

＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝

「イノベーションは赤ん坊を育てることと同じである」

「イノベーションと企業家精神」(P.F.ドラッカー、ダイヤモンド社）」より

＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝

 

■イノベーションは人が行う。

 

どんな人に担当させるべきか？

 

既存の事業に責任を持つマネージャーは既存の製品である

「大人」の面倒を見ることに注力し

新技術や新製品である「赤ん坊」を育てることは

煩わしいと考える。

 

既存の事業を担当するマネージャーは

それらの事業拡大、修正、調整しかできない。

 

新事業は既存の事業から分離して組織化しなければ

失敗は目に見えていると

ドラッカーは指摘する。

 

 

■既存の事業は、それに責任を持つマネージャーから

膨大な時間とエネルギーを奪う。

 

一方新事業は技術の検証は出来ていても

市場で成功できるかどうか期待が持てない。

 

イノベーションには試行錯誤、悪戦苦闘が

付き物である。

 

従って既存の事業に責任をもつ人たちは

イノベーションに関わる活動をすべて手遅れにおなるほど

先延ばしにする。

 

 

新事業の核となる人は

トップマネジメントか、トップマネジメントから権限と権威を

与えられなければならない。

 

明確に目標を持たねばならない。

 

企業家精神を持つイノベーターである

分析力と感性を備えていなくてはならない。

 

組織に従わされるのではなく

組織を引っ張るリーダーでなくてはならない。

 

■ドラッカーは失敗事例と成功事例を上げる。

 

大手工作機械メーカーがロボットを使った

自動工作機械の新事業に失敗した。

 

特許も優れた技術陣と生産能力があるにも関わらず、

業界の予想に反して10年後完全に脱落した。

 

理由は新規の自動工作機械を担当する部門は

従来の工作機械の設計、生産、販売を

担当する人たちの元に置いたことだった。

 

現実には既存製品ラインを競争相手の日本企業から

守るための宣伝、マーケテイング、アフターサービスなど

に忙殺された。

 

 

成功事例としてP&G,３M,J&Jを上げる。

 

すべて新事業を新しい独立した組織として

スタートさせた。

 

「大人」になるまで専任のプロマネを置いて

研究、財務、マーケテイングに経営資源を動員できるようにして

成功させた。

 

■新事業には誰かひとりが時間を割き、注意を払い、

問題を理解し、意思決定を行うなど

「赤ん坊」の面倒を見なければならない。

 

 

イノベーションを担当する者は

「赤ん坊」の期間は長いこと、「成人」なるまでは

特別に「育児室」で面倒見なければならない。

 

成人すなわち既存の事業を担当する人たちには

赤ん坊に割ける時間が無い。

 

そのそも赤ん坊に未来が理解できない。

 

赤ん坊に関わっている余裕がない。

 

 

 

●僕自身が開発した回転軸ブレ抑制技術（特許）は

既存の技術ではないので「赤ん坊」と言える。

 

いろんな会社にアプローチしているが

盛り上がりに欠ける理由がここにあることが

理解できました。

 

 

「アイドル運転に限りなく近い省エネを実現する回転抵抗相殺技術！」

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〇編集後記

＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝

日曜日、長女の誕生日祝いを兼ねて婿と3人でランチしました。

古希過ぎて悪戦苦闘のイノベーションの話を自慢気に話すと

長女はやや心配そうな顔をしました。「所詮、老後の道楽だよ！」

と笑い飛ばしました。

＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝

 

 

 

■２つのイノベーション

「在庫削減と欠品防止の両立」

「負荷運転でもアイドリングに近い軸振動抑制」

 

 

そしてこれらの研究開発を鼓舞した２つのマネジメント思想も

体系化しました。

 

 

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科学的管理が説く、外部は単なる環境ではなく、

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「大坂なおみ選手の成長の秘訣」

 

 

目次

………………………………………………………

・前書き「一歩進んだことに快感を味わう」

・本文　「イノベーションに必要なフィードバック」

・編集後記

………………………………………………………

 

 

2019年1月30日水曜日のメルマガ配信します。

 

 

・前書き「一歩進んだことに快感を味わう」

 

■大坂なおみ選手が女子テニスの世界で

全米オープンに続き全豪オープンで優勝しトップとなりました。

 

勝利の秘訣は何か？

 

技術や体力だけではない何かあるはずです。

 

いろいろネットで調べたみました。

 

 

■彼女は少しの失敗で大きく崩れる弱点があった。

 

高い目標を設定し、

自分を強くするため必死で練習し、

日常の生活の規律を激しく自分を追い込む。

 

「恐怖心」を原動力にする。

 

 

新しいことへの挑戦は失敗がほとんどであるため

自信があるほど失敗が精神的なダメージとなる。

 

プレーでミスや失敗した時に見せる

涙、悔しやは異常でしたね。

 

 

 

■このような失敗や挫折から立ち直るには

どうしたらいいか？

 

大坂なおみ選手は失敗や挫折から今までの自分の

行動を見直したそうです。

 

完璧主義で自分に激しい性格は小さなミスで内面から

崩れる「メンタルな弱さ」があると。

 

新しいコーチは「物事をネガテイブに捉えやすい」

マインドセットを変えるように指導したと言う。

 

技を指導するだけではなく精神的に

積極的になるよう指導した。

 

「難しく考えることないよ！」

「人生は素晴らしい！」

「今日は天気がいい！天気を楽しもう！」

 

■小さな成功、小さな成長を探して楽しい気分になる。

 

結果に繋がっていないけど

昨日より進んでいることや新しい発見に

ワクワクする。

 

自分の成長を実感できる瞬間を持つ。

 

そんな瞬間を常々「見つけよう」という意識で探す。

 

交換神経を出し続ける緊張状態を

副交感神経で和らげるに必要がある。

 

一歩進んだことに快感を味わうことが

困難な壁を乗り越える秘訣のようです。

 

 

 

■前回ご案内したように参加しやすいように

時間割・料金制を変更しました。

 

１日６時間で完結する予定を

3時間に短縮し3回（３ｘ３＝９時間）に分けます。

 

以下3回無事終了しました。

 

 

・1月12日（土曜日）「在庫削減と欠品防止」（1/3）他ISDIスクールオリエンテーション

 

・1月19日（土曜日）「回転体運動と回転軸ブレ抑制技術（特許）」（1/3）

 

・1月27日（日曜日）「ドラッカーマネジメント」（１/3）

 

 

■次回は

クレステンセンを中心にドラッカーや

日本のノーベル賞受賞者の独創に挑戦するマインドセット

など紹介します。

 

 

僕が発明した回転軸振動抑制技術開発の動機にも触れます。

 

資源を社会の福祉、安全安心に変換する信条の具現がマネジメントであり、

マネジメントはマーケテイングとイノベーションから成り立つというのが

ドラッカーの定義です。

 

期間限定無料お試しセミナー第4回（最終回）

「もの創り製品開発イノベーション」オリエンテーション

 

「好機は備えある心に宿る」

 

がメインテーマです。

 

 

 

日時：2019年2月3日（日曜日）14：00～17：00

下記URLから該当セミナー日時選択してお申込み下さい。

↓

https://www.bizdyn.jp/15431921481448

 

開催場所アクセスは以下のURLでご覧ください

↓

https://www.bizdyn.jp/flow

 

 

 

 

・本文

■さて、

本日のテーマ

＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝

「イノベーションに必要なフィードバック」

「イノベーションと企業家精神」(P.F.ドラッカー、ダイヤモンド社）」より

＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝

 

■イノベーションで成果を上げるには

自らの戦略と実行能力を正しく評価認識し

このままで良いか、修正するか、やめるかを判断し

行動にフィードバックさせることが不可欠であると

ドラッカーは言う。

 

研究開発やシステム設計だけではなく

マーケテイングや販売促進を含むあらゆる活動について

行わなければならない。

 

目標に照らして現在位置はどこにいるかと

常に問わなければならない。

 

 

■よくあるのは

開発での資金と時間の配分で成果を上げても

製品化・事業化のプロセスへの

資源配分をおろそかにすることで

それまでの努力を無にする傾向である。

 

再検討が必要なことは何か？

 

上手く行っていることは何か？

 

予想より時間がかかることを示す兆候は何か？

 

確信をもって持続すべきか？

 

 

 

■ある医薬品メーカーはトップマネジメントが

年一度すべてを点検すると言う。

 

新薬開発のプロジェクト毎に

目標に向かって進んでいるか？

 

新規案件はあるか

他社にライセンスした方が良いか？

 

諦めた方が良いか？

 

マーケテイングのやり方はこれで良いか？

 

 

■ドラッカーのいうフィードバックは

日頃僕自身が開発した回転軸ブレ抑制技術（特許）を世に広める

イノベーションにおいて正に必要としています。

 

新製品新事業を検討している

機械加工や製造・販売力のある会社にお任せしたいと

考えています。

 

 

「アイドル運転に限りなく近い省エネを実現する回転抵抗相殺技術！」

「空気を削るように刃先がブレない高精度実現する回転抵抗相殺技術！」

 

無料資料請求はこちらへ

https://www.ipros.jp/product/detail/

 

説明会セミナーはこちらへ

初回は無料！

https://www.bizdyn.jp/service1

 

 

 

 

■編集後記

＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝

次女家族がインフルエンザに罹って治ったと思ったら

長男家族もインフルエンザに罹ったとの連絡が来ました。

今年も昨年同様大寒の時期を超えてインフルエンザが増えているようです。

普段から免疫力をつける習慣をつけたいものですね。

＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝

 

 

 

■健康の鍵が「腸」にあるように経営の鍵は「在庫」にある

 

滞留時間（在庫）のムダとり

動力エネルギーロスのムダとり

 

 

ホームページご覧ください。

↓

http://www.bizdyn.jp/

 

 

そしてこれらの研究開発を鼓舞した２つのマネジメント思想も

体系化しました。

 

 

●ご質問ご意見は気軽に

本メールの返信でよろしくお願いします。

 

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今岡善次郎

 

 

 

 

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の関係でしか、存在しない。どんな専門も他の専門との連携でしか

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「これからあらためること！問題よりも機会を探す、欠点より長所を見ること」

 

 

目次

………………

・前書き「時代の区切り・人生の区切り」

・本文「問題よりも機会を探す癖、欠点より長所を見る癖」

・編集後記

………………

 

明けましておめでとうございます。

 

2019年1月9日水曜日のメルマガ配信します。

 

今年も引き続き僕のメルマガに関心をもって

メルマガ読んで頂いている貴方に感謝します。

 

・前書き「時代の区切り・人生の区切り」

 

■平成最後の新年

時代の区切りに相応しい時を過ごしました。

 

昭和の最後の年である昭和63年10月に亡くなった

父の繰り上げ33回忌と

新しい仏である兄嫁の3回忌を兼ねた法事に

故郷の出雲に帰省しました。

 

 

 

もう一つの「時代の区切り・人生の区切り」となるイベントは

編集後記に書きますが恐らく最後となるかもしれない

高校クラス同窓会です。

 

 

兄も僕も連れ合いが難病にかかり介護生活とともに

老後の自立生活を余儀なくされている中で

人のために何ができるか？

自問しながら生活しています。

 

「そうだ。これだ！」というテーマを以下に記します。

 

人生の目的は経済ではなくどれだけ

人のために世のためになすべきことを為したかが

問われますね。

 

 

 

■1月2日配信のメルマガで二宮尊徳の「報徳仕法」

至誠、勤労、推譲、分度について

ピーター・ドラッカーの言葉で語りましたね。

 

報徳仕法もドラッカーのマネジメントも

自分の利益のためではなく世のため人のための

イノベーションを起こす企業家精神を鼓舞してくれます。

 

 

時代の区切りとなる今年はあらゆる産業において

人類の滅亡を早める地球温暖化対策として

資源の無駄、エネルギーの無駄を無くす努力をしなければなりません。

 

再生エネルギーを増やすとともに再生エネルギーだけでも

生活の質が落ちない「省エネのイノベーション」が必要です。

 

 

 

■動力が回転抵抗によって起こす無駄な振動エネルギーロスを無くし

省エネに貢献し、エネルギーの無駄を削減すると確信しています。

 

資源の無駄は「在庫の無駄、欠品の無駄のジレンマ解消」の

サプライチェーンマネジメントの問題に帰着させました。

 

僕の挑戦は始まったばかり！

 

現実の世界で人の役に立てるにはメルマガ読者の貴方の力が欲しい。

 

先ずは以下のWEBサイトで詳細をご覧いただき

お申込みいただき一緒に挑戦しましょう！

 

 

今週12日土曜日ISDIスクール開講（無料）します。

アクセス・時間割はこちらへ

↓

https://www.bizdyn.jp/flow

 

こちらで申し込みしてください。

↓

https://www.bizdyn.jp/15431921481448

 

 

究極の２つの無駄「滞留の無駄」「動力エネルギーの無駄」

 

↓

https://www.bizdyn.jp/

 

 

 

・本文

■さて、

本日のテーマ

＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝

「問題よりも機会を探す癖、欠点より長所を見る癖」

「イノベーションと企業家精神」(P.F.ドラッカー、ダイヤモンド社）」より

＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝

 

■多くの企業においてマネジメントの殆どは

問題解決に使われている。

 

業績が目標を下回っている分野や

仕事がはかどらない分野についての分析や

問題追及というフィードバックに費やされる。

 

これは大事だが問題だけを検討していると

機会を無視することになる。

 

人間はプラスをさらにプラスに変えるよりも

マイナスをプラスにすることにエネルギーを費やす。

 

 

 

■小さなことでも事業における良きせぬ成功こそ

イノベーションの機会の兆候だと

ドラッカーは分析する。

 

 

問題解決だけに焦点を当てる企業は

成功要因を調べることを時間の無駄だとする。

 

しかし予期せぬ成功要因の分析が無ければ

企業家精神を発揮することができない。

 

 

■ある中堅医薬品メーカーの事例を上げ、

通常の問題検討の経営会議以外に

月一回最終月曜には目標を上回った製品や

予期せぬ注文について成功要因を分析することで

20年間に10倍の規模に成長したという。

 

 

失敗の原因を追求する通常の会議より

成功要因を分析する会議が効果的だった。

 

問題よりも機会を探す癖、欠点より長所を見る癖。

 

これこそが企業家精神を育てるのだと。

 

 

■既存の技術や製品について何か新しい提案に対して

無関心ではなく

「これは何だ？わが社にとってどんなメリットがあるか？」

と関心を持つ受容性こそが企業家精神である。

 

 

企業家精神が育つと

そのメリットを実現するには

どれだけの人材と資金が必要であるか議論に進めることができる。

 

 

企業家的なものの見方

イノベーションへの受容性、

新しいものへの貧欲さが組織の風土になる。

 

 

 

 

■編集後記

＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝

新年明けてすぐ5日、兄嫁の3回忌と父の33回忌を兼ねた

法事で故郷の出雲に帰京しました。

 

又翌日6日は出雲高校の同窓会に参加しました。

パーキンソン病の症状を押して参加する友、

酸素チューブを鼻にかけて参加する友、55年前に同じ教室で

同じ時を過ごした記憶が郷愁となって終活の行為と言っていました。

 

人生を賭けて大体元は取った。残りの人生1日でも

生きれば儲けもの、という達観は見事でした。

＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝

 

 

 

■ホームページも、ものづくりの永遠の課題である

「在庫と欠品のジレンマ」「動力源の回転軸ブレ」という

極めて重要なイノベーションに焦点を当てました。

↓

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そしてこれらの研究開発を鼓舞した２つのマネジメント思想も

体系化しました。

 

 

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「ドラッカーの3人の石工：人は人と人の関係の中でしか存在できない」

 

 

平成30年11月28日水曜日のメルマガ配信します。

 

 

■11月後半は家族や長い付き合いのある人脈を

強化する出来事が多くありました。

 

17日は東京いずもふるさと会主催の秩父・長瀞舟下りに参加。

http://www.funakudari.co.jp/

 

18・19日は長女夫妻と箱根の温泉に。

 

21日から22日は

株主の一人である故郷の企業

日本ハイソフトhttps://www.jhsc.co.jp/の株主総会に出席し、

 

故郷で地域振興の企業家と面会したり

http://www.machigurumi-inc.com/about/

 

25日日曜日のお昼は5歳になる次女の孫娘のお誕生会、

夜は若年性認知症家族会の定例会の後の

二次会とカラオケに参加しました。

 

生きていることは人と人の繋がりです。

 

■マネジメントの神様、ドラッカーの名言、

「人は人と人の関係の中でしか存在できない」

 

社会生態学者でもあるドラッカーのマネジメントの

ベースがこれだと思います。

 

専門分野を持つ技術者にとってもマネジメントのトップであっても

マネジメントが必要であることを例示する

有名な「3人の石工」のものがたりがあります。

 

パンを買うことを仕事の目的にする石工。

 

技術を発揮することを仕事の目的にする石工。

 

教会を作ることを目的にする石工。

 

■技術者であっても

自分の仕事が会社の顧客に満足を与え企業が健全に利益を上げる

仕組みに精通しなければなりません。

 

 

技術者や会計士や弁護士など専門家こそ

ドラッカーマネジメントを学ぶべきです。。

↓

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https://premium.ipros.jp/bizdyn/product/detail/2000405791/?categoryId=

 

 

 

■いろいろと先人から知見を学び、

技術者としてコンサルタントとして創造してきたことを

集大成して後世に役立てることが義務と感じる年齢になりました。

 

地球環境改善に役立つ動力エネルギーロスを減らす

回転軸ブレ技術開発の特許取得したことを機会に

私塾を再開します。

 

世のため人のため後世のためにお役に立ちたいと自作自演の

舞台を立ち上げました。

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ドラッカーに学び鼓舞されてイノベーションの実践をしています。

 

 

本日の学びもドラッカーの引用です。

 

■さて、

本日のテーマ

＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝

「企業家精神を学び自らに規律を課し実践する」

「イノベーションと企業家精神」(P.F.ドラッカー、ダイヤモンド社）」より

＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝

 

■ドラッカーによると

起業家精神は生まれつきのものではない。

創造でもない。

 

それは仕事である。

 

一般に大企業はイノベーションを生まないという通念がある。

 

確かに大きなイノベーションは

既存の大企業から生まれるのは稀である。

 

 

■鉄道会社は自動車やトラックを生まなかった。

 

フォードやGMは航空機産業のパイオニアだったが

航空機事業は成功しなかった。

 

今日の医薬品メーカーのほとんどは

50年前には中小企業だった。

 

コンピューター業界も

大手電機メーカーGE、ウエステイングハウス、ジーメンス、東芝、日立などが殺到したが

名もないIBMが支配した。

 

 

■しかし、大企業でも３M、ジョンソン＆ジョンソン、

シテイバンク、ヘキストなど

大企業でもイノベーションを成功させた事例はある。

 

中小企業がイノベーションで成功し大企業になった事例がある一方で

失敗し倒産した事例が圧倒的に多い。

 

従って大企業はイノベーションに向かないとは単なる通念でしかなく

イノベーションの障害は規模ではない。

 

イノベーションと企業家精神の障害になるものは

既存の事業である。

 

特に成功している事業があると経営資源を

イノベーションに向ける精神が枯渇する。

 

■多くの成功事例が教えるところでは

イノベーションに必要な起業家精神は生まれつきの

天才である必要はない。

 

意識的な努力を要する仕事である。

 

学ぶことが必要である。

 

責任をもって働く習慣を身に着けることを学ぶことである。

 

脅威を機会とするマインドこそ

現実を受け入れなすべきことを体系的に計画し、

実践しフィードバックする。

 

企業家精神を学び

自らに規律を課し実践することである。

 

 

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本メールの返信でよろしくお願いします。

 

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今岡善次郎

 

 

 

 

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お願いします。

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----------------------------------------------------------------

部分である人は人との関係でしか存在しない。仕事の場で人は組織

の関係でしか、存在しない。どんな専門も他の専門との連携でしか

仕事の成果を生まない。企業は社会との関係でしか存在しない。

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「ドラッカーに学び鼓舞されてイノベーションを実践」

 

 

平成30年11月7日水曜日のメルマガ配信します。

 

 

■2日金曜日に毎年この時期に開催される

マッキンゼーのOBOGが集まるアラムナイパーテイに参加しました。

 

マッキンゼー経験者には政治家や地方政府の

政策立案支援者や事業家として有名な人材も

企業の顧問や大学教授などがいます。

 

30歳前後現役の若いコンサルタントも

僕のような70歳過ぎた参加者もいていろいろ会話を楽しみました。

 

 

■僕は30歳過ぎの

マッキンゼーがまだ知られていない時期に

短期間過ごした組織ですが大変良い経験をしました。

 

何が自分のその後の生き方に役立ったか？

 

3つだけに絞ると

 

・専門分野だけではなく会社組織を俯瞰的なシステムとして観る

・仕事は与えられるものではなく自主的に行動する

・公式ではなく課題（イッシュー）からなすべきこと決める

 

これらは以下のような

ドラッカーマネジメントの真髄に対応していると

思います。

 

・人も組織も社会も部分ではなく繋がった社会生態系である

・指揮命令系のカリスマ経営は害でありひとり一人の自律が健全な組織を作る

・問題解決より問題定義が成果を上げる

 

■元々エンジニアリングの力学が機械システムの制御の土台なので

社会や組織の制御の土台である経営の力学は何かを

探求するためにマッキンゼーに応募した経緯があります。

 

その後の人生において

地位や役職などを求めず

自分のコア・コンピタンスを求めてキャリアを選択してきました。

 

７～8冊の著作がありますが

処女作は「経営力学」（日本工業新聞）で

マネジメントにも「力学」があるというメッセージを

発信しました。

 

あまり売れませんした。

 

その後自営コンサルタントになって

マッキンゼーのような戦略志向ではなく

TOC(制約理論）やTPS(トヨタ生産システム）の

オペレーションマネジメントである

「サプライチェーンマネジメント」が

ベストセラーになりました。

 

現役のコンサルタントに聞くと

今はオペレーションマネジメントがマッキンゼーの主流だと。

 

 

■いろいろと先人から知見を学び、

技術者としてコンサルタントとして創造してきたことを

集大成して後世に役立てることが義務と感じる年齢になりました。

 

地球環境改善に役立つ動力エネルギーロスを減らす

回転軸ブレ技術開発の特許取得したことを機会に

私塾を再開します。

 

世のため人のため後世のためにお役に立ちたいと自作自演の

舞台を立ち上げました。

↓

http://www.bizdyn.jp/

 

ドラッカーに学び鼓舞されてイノベーションの実践をしています。

 

ドラッカーマネジメントのセミナを体系化しました。

↓

https://premium.ipros.jp/bizdyn/product/detail/2000405791/?categoryId=

 

本日の学びもドラッカーの引用です。

 

■さて、

本日のテーマ

＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝

「企業家精神は本人のためだけではなく義務である」

「イノベーションと企業家精神」(P.F.ドラッカー、ダイヤモンド社）」より

＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝

 

■ドラッカーは

企業家としてのマネジメントを実践するため

手引きとなるマネジメントの体系を作ったと

豪語しています。

 

それは手順書のようなものではなく

企業家精神の在り方だと。

 

企業は人と同じく社会的存在であり

人類の福祉と安全、安心に貢献する役割がある。

 

だから

企業家がマネジメントを学ぶことは

必要であるだけではなく義務であると言います。

 

 

■既存の企業の崩壊、高齢化、年金福祉、

炭素エネルギーによる地球温暖化、気候変化など

深刻な社会的環境的脅威が存在している。

 

人類はシュンペータ言うところの

「創造的破壊」によって既存の事業を新規事業に

乗り越えなければならないところに来ているという。

 

イノベーションはベンチャー企業の専売特許のように

言われるが既存の企業にこそ

企業家的能力が備わっている。

 

必要な人材、資金、マネジメントチームがある。

 

 

■急激な変化の時代にはそれまで重要な地位を占めていた

多くが陳腐化していく。

 

既存の企業は現状維持の慣性力が強くて

変革できないままに

従来の成功しているやり方が無効になっていく。

 

同時にこの時代には

新しい課題、実験、イノベーションの機会が生まれる。

 

社会の支配的な認識や空気が大きく変化するような

イノベーターが現れる。

 

ベンチャーだけではなく大企業や政府機関、

非営利組織、大学など教育機関、病院など

危機と機会が共存している。

 

 

■危機を機会にするには

企業家としての原理と方法を

会得することである。

 

現状を正しく認識する診断観察と

何をすべきかという処方設計能力を

身に着けることである。

 

それができるかできないか

企業家精神にあふれたリーダーと

凡庸なリーダーとの格差が広がるという。

 

 

企業家精神は

本人のために必要とされるだけではなく義務である。

 

 

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imaoka@bizdyn.jp

 

今岡善次郎

 

 

 

 

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----------------------------------------------------------------

部分である人は人との関係でしか存在しない。仕事の場で人は組織

の関係でしか、存在しない。どんな専門も他の専門との連携でしか

仕事の成果を生まない。企業は社会との関係でしか存在しない。

科学的管理が説く、外部は単なる環境ではなく、

企業は社会の一部である。

 

 

 

■さて、

本日のテーマ

＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝

「リスク志向ではなく機会志向」

「イノベーションと企業家精神」(P.F.ドラッカー、ダイヤモンド社）」より

＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝

 

■イノベーションを語る評論家や

MBAの教授、心理学者は

企業家的資質はリスク志向であると論じる。

 

リスクに敢えて挑戦する姿勢や行動力に共通性があるという。

 

しかし実際の企業家はこれを聞いて戸惑う。

 

成功したイノベーターは殆ど

リスクを冒していない。

 

リスクを避けることで

イノベーションを為したというのである。

 

 

■まず自分に向いていない仕事はリスクが伴う。

 

自分の特徴（コア）と合わない仕事は集中できない。

 

どんな仕事でも自分の才能や素地が

向いていることならば意識的に集中できる。

 

勤勉になれるし持続できるし献身できる。

 

献身とは欧米的表現だが日本的に言えば

身命を捨てる覚悟をすることである。

 

ただ命令されてやる仕事に身命を捨てることはできない。

 

■イノベーションは

経済や社会を変えなければならないと

ドラッカーは言う。

 

消費者、企業勤務者、教師、医師、政治家の行動に

変化をもたらさなければならない。

 

製品やサービスに

画期的な価値をもたらさなければならない。

 

 

■イノベーションの仕事はリスクが伴うから

企業家はリスクを避けるため徹底的に調べる。

 

時間をかけて慎重に進めるとともに

行動は果敢に行い

失敗したら軌道修正する。

 

機会を体系的に分析し、試し、

予期せぬ成功や失敗をしながら的を絞り、

信念をもって持続する。

 

リスク志向ではなく機会志向である。

■さて、

本日のテーマ

＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝

「イノベーションにはコア（核）が必要である」

「イノベーションと企業家精神」(P.F.ドラッカー、ダイヤモンド社）」より

＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝

 

■イノベーションにおいてドラッカーは「３つのべからず」

（してはならないこと）を指摘しています。

 

・凝り過ぎない

・多角化しない

・先を見過ぎない

 

つまり、

・顧客は普通の人であり分かり易くなくてはならない。

 

・人は一度に多くのことは出来ないので

エネルギーが集中できなければならない。

 

・現在のニーズに答えなければならない。

 

 

■マーケティング専門コンサルタントも

大体同じアドバイスします。

 

顧客は自分のために買うのであって

あなたの自己満足のために買わない。

 

二兎追う者は一兎も得ずとか三日坊主とか

人の散漫さを戒めています。

 

未来の夢より現実の糧を得よ。

良き計画より実践を。

など現実的イノベーションを説いています。

 

 

■一方で

とことん本物を追求せよ。妥協するな。

 

宮本武蔵や大谷翔平の二刀流の成功。

 

ビッグビジョンが成功の基である。

 

ドラッカーの「べからず集」は

画期的イノベーションとは矛盾するのか。

 

 

■どのように考えたら良いのでしょうか？

 

一方方向での正解はない。

 

表があれば裏もある。

 

陽があれば陰もある。

 

アクセルもブレーキも無ければ自動車は運転できない。

 

表も裏も陽も陰もブレーキもアクセルも

必ず中心軸があります。

 

要は

中心であるコア（核）から離れたイノベーションは

成功しないと考える必要がありそうです。

 

 

核とは技術の知識とは限らない。

 

市場についての知識が技術の知識よりも

イノベーションの核となる。

＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝

「アイデアによるイノベーションに必要な資質は行動力・野心・創意」

「イノベーションと企業家精神」(P.F.ドラッカー、ダイヤモンド社）」より

＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝

 

■アイデアによるイノベーションとは

ジッパー、ボールペン、バーコード、

間歇ワイパーなど科学的発見や発明とは違い

数は圧倒的に多い。

 

アイデアに基づく特許は数が多いが

開発費や特許関連費に見合うだけ稼いでいるものは

１００に一つもないとドラッカーは言う。

 

多くの似たような発明や特許があっても

成功や失敗は事後にしかわからない。

 

 

■成功するまで続ける。

 

「何回でも試す。そのうち成功する」というが

続けていればやがて成功するという考えは

ラスベガスのスロットマシンで儲けるには

レバーを引き続ければよいというのに似ている。

 

ただ一つのアイデアで成功した人もいるが

４０の特許を持ちながら一つも成功していない人もいる。

 

ジッパーを発明した者はボタンやホックでは不都合と考えた。

 

パソコンやスマホを発明したステイーブ・ジョブスは

IBMなどの大手のコンピュータでは不都合と考えた。

 

アイデアで成功した人は自分の技術に不都合を考えない

技術の専門家ではなく人々が認識していない素人であるケースは

多い。

 

■ラスベガスのスロットマシンは統計確率論に従うので

最適な戦略はつぎ込む掛け金の制約を決めることぐらいである。

 

意外にもドラッカーは企業家としての騎士道精神を

ないがしろにしてはならないという。

 

日本なら武士道精神がイノベーションにおいて

無視してはならない。

 

成功確率は低くても新事業、雇用増、経済活動の

大きな源泉になる。

 

私的な欲望ではなく社会的に意義をもって

勝つか負けるか分からないことに挑戦する。

 

 

■私も特許取得に至るアイデアを持っているが

事業として成功するかどうか分からない。

 

だが自分だけは少なくて社会的に地球環境改善のために

意義あると信じている。

 

必要な資質は行動力・野心・創意であるという

ドラッカーの考えに大いに納得している。

 

武士道精神かどうか分からないが

武士道が自己犠牲を厭わず公（君主制における主君ではなく社会）と考えれば

武士道精神でイノベーションに自分を賭けている。

＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝

「イノベーションはトップの座を狙わなければならない」

「イノベーションと企業家精神」(P.F.ドラッカー、ダイヤモンド社）」より

＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝

 

■医療の世界では祈祷や宗教的奇跡によって不治の患者が

突然治ることもある。

 

科学的でないと片付けることは出来ないが

多くの場合は患者は死ぬ。

 

ビジネスも天才や神様が現れて

イノベーションを成功させるかもしれない。

 

しかし多くの場合途中で失敗する。

 

天才や神様の方法は教えることも出来なければ

学ぶこともできない。

 

 

■イノベーションの方法は

目的意識をもって体系的な思考と分析によって

「なすべきこと」「なすべきでないこと」は何かを決めて

廃止したり実行したりすることである。

 

機会を分析し知覚的に観察して問いを発し

耳を傾け数字を見るとともに人を見る。

 

右脳と左脳と前頭葉を駆使することが必要である。

 

そして焦点がボケないように集中し、

具体的な行動をとらなければならない。

 

 

■大がかりな構想と突拍子もない計画ではなく

限定された市場を対象として小さくスタートする一方で

最高のもの（トップ）を狙わなければならない。

 

大事業を狙う必要はないが、

最初からトップの座を狙わない限り

イノベーションとはなり得ず自立した事業ともなり得ない。

 

企業家として戦略は何かを考えるとき

自分のコアコンピタンスにおいて

最高のものを狙うことにおいて

全力を出すことができるのだ。

 

■ドラッカーはマネジメントを体系化し発明した

イノベーターであった。

 

既存の理論を体系的に分析し

組織論や会計学や情報システム論など部分的ではなく

人間の心を含む包括的なマネジメント体系を

作り上げた。

 

最初からトップを狙っていた。

 

社会学や経済学や政治論や小説家も狙った節があるが

マネジメントに絞って集中したことで

ドラッカーをして後世に残るイノベーターとなった。

 

＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝

「イノベーションにはコア（核）が必要である」

「イノベーションと企業家精神」(P.F.ドラッカー、ダイヤモンド社）」より

＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝

 

■イノベーションにおいてドラッカーは「３つのべからず」

（してはならないこと）を指摘しています。

 

・凝り過ぎない

・多角化しない

・先を見過ぎない

 

つまり、

・顧客は普通の人であり分かり易くなくてはならない。

 

・人は一度に多くのことは出来ないので

エネルギーが集中できなければならない。

 

・現在のニーズに答えなければならない。

 

 

■マーケティング専門コンサルタントも

大体同じアドバイスします。

 

顧客は自分のために買うのであって

あなたの自己満足のために買わない。

 

二兎追う者は一兎も得ずとか三日坊主とか

人の散漫さを戒めています。

 

未来の夢より現実の糧を得よ。

良き計画より実践を。

など現実的イノベーションを説いています。

 

 

■一方で

とことん本物を追求せよ。妥協するな。

 

宮本武蔵や大谷翔平の二刀流の成功。

 

ビッグビジョンが成功の基である。

 

ドラッカーの「べからず集」は

画期的イノベーションとは矛盾するのか。

 

 

■どのように考えたら良いのでしょうか？

 

一方方向での正解はない。

 

表があれば裏もある。

 

陽があれば陰もある。

 

アクセルもブレーキも無ければ自動車は運転できない。

 

表も裏も陽も陰もブレーキもアクセルも

必ず中心軸があります。

 

要は

中心であるコア（核）から離れたイノベーションは

成功しないと考える必要がありそうです。

 

 

核とは技術の知識とは限らない。

 

市場についての知識が技術の知識よりも

イノベーションの核となる。