P.F・ドラッカーに学ぶ人生・起業・社会設計のすすめ|今岡善次郎のマネジメント・メルマガ

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日本とドラッカー

2013年3月26日 21:49

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『日本とドラッカー』 
 
 
   
●3月22日 田中尚輝氏の
NPO法人市民福祉団体全国協議会主催講演会
「日本のNPOに求めれるもの~ドラッカーから学ぶ」
に参加しました。
 
 
ドラッカーから直接学んだ田中弥生さんから
僕も始めて聞くトピックも多く参考になりました。
 
晩年のクレアモント大学でのドラッカーの講義は
マネジメントと言うより
「江戸時代の日本に文化」だったと。
 
江戸時代の教育を受けた明治の財界指導者
「論語と算盤」を書いた渋沢栄一
ドラッカーは高く評価していました。
 
また江戸時代の教育を受けた下級武士の
明治維新も絶賛していました。
 
明治維新は日本の西洋化ではなく
西洋文明の日本化だったと
ドラッカーは言いました。
 
ドラッカーは日本人に日本人のルーツを
教えているような気がします。
 
 
●3月23日 IT関係のSEMS研究会で今度は僕が
「日本的経営とドラッカー」と題して講演しました。
 
世界に有名になったトヨタ式生産方式と
開発者の大野耐一氏の日本的風土という言葉で
説明する日本的経営思想。
 
大野氏から学んだと言うTOC(制約理論)で有名な
ゴールドラット博士との相違点。
 
「和」というチームスピリットと
日本古来の思想を紹介しました。
 
儒教や仏教も
明治における西洋の日本化のように
中国ともインドとも違う日本化だった。
 
和魂洋才、和魂漢才で
日本人の根本は「才」ではなく「魂」である。
 
日本に「魂」が無ければ根本を失う。
 
●3月25日 神奈川県湘南地域で介護事業を
華々しく展開している
湘南乃えんグループの管理職研修で
「ドラッカーからマネジメントを学ぶ」と題して
講演しました。
 
 
マネジメントもリーダシップも
人を使うことではない。
 
 
介護者、要介護当事者と家族、事業組織
みんな網の目(ネットワーク)で繋がっている。
 
網の目は仏教の「諸法無我」で、
 
一切の事象(諸法)は、神ではなく
無数の因と縁の関わりで存在していて、
他と関わりなく単独で存在しているものはない、
という思想です。
 
 
ピーター・F・ドラッカーが
「部分である人間は全体の関係の中でしか存在できない」
と言っていたのは
仏教など東洋思想の影響があると思います。
 
対立や孤立、分裂ではない。
 
それぞれの位置と役割を認識し使命を
持って仕事をすることが
マネジメントであり、リーダーシップであると。
 
 
 
●第5期コミュニテイカフェ「ドラッカーマネジメント塾」
4月開講します。
 
週末コース4月6日(土曜日)
平日コース4月11日(木曜日)
 
開講テーマ
・ドラッカーのマネジメントとは何か:
東洋哲学、脳科学との関連
・ドラッカーの人間観
 
詳しくは最後のチラシのURL
ご覧ください。
 
さて、
本日のテーマ
===================
1. 煩悩具足の凡夫.
2. 多数派は正しいか
3. 組織の横串を通すシステム(SCM
===================
 
1.煩悩具足の凡夫.
 
■法然を師とし浄土真宗を開いた親鸞は自分を
「煩悩具足の凡夫」
(喜怒哀楽に満ちた普通の男)
と言いました。
 
自分は「仏」(理想とする人間)ではないと。
 
 
■自分は日々不安な生活を送り、
善も悪も明確に理解しているわけではない。
 
人間がすることは
空しいことで真実なことは
何もない。
 
ただ念仏を唱えて
「仏」(理想とする人間)になろうと
しているだけだ。
 
■非僧非俗(ひそうひぞく)
すなわち、出家でもなく在家でもない。
 
妻を持ったし子供もいる。
 
自分を優れた人間とも思わないし、
そんな誇りもない。
 
 
■親鸞は凡夫として
庶民と同じ視点に立ち
どう生きるかを
自分で実践し人にも進めていたのです。
 
そして今日まで日本国民にも大きな影響を与えています。
 
日本化された仏教は「凡夫」と「仏」の
境界が明確ではない。
 
大衆とエリートの区別もない。
 
人間と神の区別もない。
 
一人ひとりが悩み考え日々自分を律することで
救われると説いたのです。
 
誰しも安心して修業できますね。
 
 
 
2.最適な政府を作ることはできない
 
■ドラッカーはマネジメントを語る前は
社会を維持する政府はどうしたらできるか、
考えていました。
 
アリストテレスの哲学も
優れた政府をどうするかがテーマでした。
 
■そして到った結論は
優れた政府を普遍的に恒久的に作ることは
できない、ということでした。
 
ヒットラー政権もソ連共産党政権も
優れた政府を目指すものでした。
 
アメリカのビジネススクールも
優れたマネジメントを目指していました。
 
■ヒトラーは悲惨な悲劇を生んだ。
 
スターリンのソ連も官僚システムで崩壊した。
 
中国共産党政権も、腐敗と格差を生んで
持続性に懸念が出ています。
 
アメリカのMBAもエリートや一部資本家の
カネ儲けに貢献しても
失業を増やし、格差を生むだけの専門家を
作った。
 
■優れた政府や優れたマネジメントは幻想である。
というのがドラッカーの結論です。
 
それではどうするか?
 
自由な政府、自由なマネジメントが
社会を持続させると。
 
一人ひとりが無関心ではなく、
自律して考えて行動できること。
 
正しい政府や正しい経営者だけなら
人々は自由に考えて行動することを放棄する。
 
現場が強い日本はトップが優れていないことが
有利になっているかもしれません。
 
 
    
 
3.日産の戦略
 
トヨタ式経営が大野耐一氏によって
代表されているわけではありませんが、
 
彼の著作でトヨタ式生産のみならず
経営哲学が広く知られました。
 
日産のゴーン革命も
ゴーン氏自身のマスコミ登場によって
よく知られるようになりました。
 
トヨタはミクロな現場レベルの実践的な思想が、
 
日産はゴーン氏のマクロな戦略的思想が
特徴的です。
 
ルノ―との提携で
車台(プラットフォーム)を共通化したり、
サプライヤ(部品メーカー)を
再編したりする大胆な戦略で注目されました。
 
■日産とルノーの全世界の工場の生産性を分析し
部品コスト、為替、物流費など
比較検討し最適な再編を決めました。
 
 
分析の結果、日産とルノーの違いが浮き彫りになった。
 
日産の工場労働者一人ひとりの熟練度と生産性は高いが
熟練者を前提にした作業システムになっている。
 
ルノーは技能は低いが、技能が低くても
生産出来る作業システムになったいた。
 
グル―バルに展開する時
戦略的な選択が可能となった。
 
■工場の役割、再編をグル―バルに進めた。
 
特に話題になったのは
国内の系列部品メーカーの再編だった。
 
 
多くの資本系列を見直し、株式を売却して
系列を外した。
 
親子関係のもたれ合い、依存関係を
ドライにメスを入れて
新聞紙上で話題になりました。
 
 
■日本人が一番躊躇するのは
系列に含まれる人間関係、
共同体を切ることです。
 
良い悪いの判断はできません。
 
もたれ合い依存関係が共倒れになるか、
助け合いの共存共栄になるかの
微妙な状況になっていたことは事実でしょう。
 
明治以降の日本は
欧米の戦略的思考に完全に馴染んでいない。
 
違和感を感じながらも
日本人にあった戦略思考が必要かもしれません。
 
 
 
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部分である人は人との関係でしか存在しない。仕事の場で人は組織
の関係でしか、存在しない。どんな専門も他の専門との連携でしか
仕事の成果を生まない。企業は社会との関係でしか存在しない。
科学的管理が説く、外部は単なる環境ではなく、
企業は社会の一部である。
 
 
 
 
 

仕事の段取り

2013年3月19日 17:00

 

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『段取り時間短縮』 
   
●東急東横線と東京メトロ副都心線の相互直通運転が
16日始まりました。
 
相互直通にともない代官山駅-渋谷駅間一・四キロの線路も
地下化され、切り替え工事が
16日午前1ごろから、わずか約4時間で行われたという。
 
運休すること無しで、1200人をかけて4時間で
切替工事できたことは極めて日本的な
スケジュール管理だったと思います。
 
●世界で有名なトヨタ生産方式の革新が
段取り替え時間短縮が鍵でした。
 
日本を訪問する外国人が一番驚くのは
日本の電車の時間が正確であることだそうです。
 
細事にこだわる日本人の職人技と言えましょう・
 
人と人の連携プレイが無いとできない。
 
時間短縮と連携統合が仕事の実践力です。
 
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東洋哲学、脳科学との関連
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さて、
本日のテーマ
===================
1. いま・ここ・自己
2. 多数派は正しいか
3. 組織の横串を通すシステム(SCM
===================
 
1.いま・ここ・自己
 
■「いつやるか?」「今でしょう!」
 
テレビコマーシャルで有名になりましたが、
その原点らしき思想が仏教の高僧の短歌にありました。
 
ときはいま(時は今)
ところあしもと(場所は自分が立っているところで)
そのことに(いま直面していることに)
うちこむいのち(集中している命こそ)
とわのいのち(永遠の生命である)
 
■自殺、殺人、孤独死、失業、難病、絶望・・・
にどう対処するか。
 
一度どん底に落ち込んでから
立ち上がる。
 
現時点を抜きにして人生はない。
 
今いる場所以外に行動する場はない。
 
今取り組んでいることに命をかける。
 
■現実から離れて空想と理論の世界に逃げる
ことはできない。
 
自分で行動しないで政治や社会を批判しても
変わらない。
 
他人のせいにしても好転しない。
 
先のことを心配ても過去を悔いても
ムダである。
 
ここから逃げたいときもあろう。
 
だけど
問題が一層複雑化する。
 
■法然の教えでは、
 
永遠の生命とは「未来」にあるのではない。
 
別のところにあるのでもない。
 
誰かに教えてもらうのでもない。
 
「今・ここ・自己」にあると。
 
厳しいが
現実を直視し受け入れることから
始まります。
 
 
2.多数派は正しいか
 
■町内会でもマンションの管理組合、難病家族会でも
過半数で何事か決定することが普通です。
 
この場合数が多いことは
少ないことより
完全であるという前提があります。
 
■多数派が正しいを決めると
それが絶対の正義であるとされます。
 
たとえ付和雷同だとしても。
 
少数派になると
抵抗してもムダであり異論は許されない。
 
■多数派支配は権力者によって演出できる。
 
多数派が
現実の政治、現実のマネジメントの世界において
その社会や成員が満足すべき決定となるかどうか
歴史を見れば疑問です。
 
51%の者の望むことが決定されると
残り49%は不満を残す。
 
民主的決定は対立を生む。
 
■日本人的解決法は先延ばしか、
白黒つけない玉虫色の案をつくることです。
 
一つの決定に反対派の見方を反映させる。
 
少数派の視点や権利や義務を尊重する
心配りができるかどうか。
 
多数派が正しいとは限らない。
    
 
3.組織の横串を通すシステム(SCM
 
■ゴーン革命の日産にPD(プログラム・ダイレクタ―)
という制度があるそうです。
 
ゴーン以前は
新車開発から生産、販売まで
需要予測の見込み違いで大量の在庫を抱えていた。
 
一方でヒット車の品切れも多発していた。
 
の問題を解決するシステムが
PDと言えそうです。
 
SCMの解決策は
時間短縮で流れをつくることです。
 
新車開発から市場投入までのリードタイム。
 
受注から納品までのリードタイム
 
部品納入から完成出荷までの生産リードタイム
 
これらの時間を短縮することで
生産と販売出荷、部品納入などがタイミングがあう。
 
タイミングがあうことを同期化という。
 
逆に同期化すると時間短縮する。
 
そして滞留しないで流れが出来る。
 
■新製品企画、開発、販売、マーケティング、
製造のそれぞれの組織が自分の部署の責任だけを
考えて仕事をする。
 
モノとカネと情報が機能組織のつなぎの
部分で滞留する。
 
組織が細分化されるほど
滞留現象が大きくなる。
 
■これらのSCM問題解決に
日産のPD(プログラム・ダイレクタ―)という
横串を入れるSCMのシステム(組織)が導入されました。
 
PDは一つの製品(車種)に対して
企画から開発、生産、購買、販売、在庫、利益、キャッシュまで
すべてにおいて責任を持つ。
 
ドラッカーのいう、
連邦組織における最高責任者がPDです。
 
企業のトップマネジメントのように、
サプライチェーンを通して
収支とキャッシュに責任を持って全体を
マネジメントすることが求められます。
 
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社会生態学マネジメント
「介護体験で学ぶドラッカー」
 
社会生態学マネジメント
「エッセー生き方に役立つドラッカー」
 
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躁(そう)と鬱(うつ)

2013年3月12日 17:06

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躁(そう)と鬱(うつ)』 

   

●3月9日

アベノミックスを応援している論客

三橋貴明さんのセミナー参加しました。

 

経済評論家 三橋貴明氏と

名城大学教授 木下栄蔵氏の

対談誌「経済学革命」を読んで目から鱗でした。

 

懇親会にも出て三橋氏とも会話しました。

よくわからなかったけれど僕が木下先生と似ていると

言われました。

 

■革命は辺境から起こる。

 

日銀や経済学会など経済学の本流からではなく

離れたところからイノベーションが起こる。

 

僕が取り組んできたSCMサプライチェーンマネジメント

をマクロのネットワーク連鎖とすると経済になる。

 

SCMも経済も生態系の生き物です。

制約理論(TOC)のスル―プットも

経済のGNPも生命力には流れが大事です。

 

生き物はアドレナリン、ノルアドレナリンという

興奮と抑制、躁と鬱があるように

デフレとインフレがある。

 

躁と鬱では療法が違う。

 

今まで鬱の患者に鎮静剤を飲ませていないにしろ

興奮剤を控えていた。

坂道でブレーキを踏んでいなかったにせよ

アクセルは踏まなかった。

 

アベノミクスは長い間の鬱(うつ)からの脱却です。

 

躁(そう)への移行(インフレ)を恐れて

鬱から治らなかった。

 

経済学者ではなかったが高橋是清も

三橋氏も木下氏も経済学会から離れたところで

理ではなく現場観の感性で生き物としての

経済が分かっていた。

 

●第5期コミュニテイカフェ「ドラッカーマネジメント塾」

4月開講します。

 

東洋哲学に造詣が深く日本の明治維新など日本人の

本来持っている能力を高く評価したドラッカーを

枠組みに使います。

 

ドラッカーを呼び水にして

明治以前の人間学や脳科学を取り入れます。

 

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グループ作りました。

是非ご参加ください。

http://www.facebook.com/groups/135509179860708/

 

 

ビジダインホームページです。

チラシ作り直しました。

http://www.bizdyn.jp/seminar.html

 

さて、

本日のテーマ

===================

1.一文不知(いちもんふち)の愚人たれ

2.謙譲と自律 

3.新製品開発の前に資金不足解消

===================

 

1.一文不知(いちもんふち)の愚人たれ

 

■仏法を学び経典の知識を得るだけでは

救いは得られないと法然は言いました。

 

ドラッカーを読んでも

マネジメント能力が高まることもない。

 

ニュートン力学を学んでも

優れた設計者になれるわけではない。

 

介護学を学んでも優れた

介護士になれるわけではない。

 

コンピューター知識を学んでも

優れたシステムエンジニアになれるわけではない。

 

■法然の時代にも

一生懸命に仏法を学ぶものが日本にはたくさん

いました。

 

現代でも大学院、セミナー、講演など

学ぶ機会は沢山あります。

 

しかし知識だけでいい仕事ができるわけではない。

 

知識を忘れた実践が必要なのです。

 

■「一文不知」とは、

文字一つ読むことも書くこともできない愚か者

のことだそうです。

 

一文不知の愚人に立ち帰らなければ

浄土に行けないのだと。

 

技術もマネジメントも医療も介護も

知識だけではいい仕事はできない。

 

学んだことを忘れなさいと

法然は言いました。

 

■秀才で多くの仏典を学んだ法然が

仏典の知識に囚われなくなった時、

初めて悟りを得たというのです。

 

現代の知見で言えば

知識ではなく感性が次のステップに進ませるのです。

 

「知」を捨てることで

「感性力」が発揮できる。

 

左脳を抑えることで右脳が活発になる。

 

オットー・シャ―マーのU理論の

「プレゼンシング」の概念と重なります。

 

 

2.謙譲と自律

 

人間社会にはどこでも

主張・利害・信条の対立があります。

 

TPP是か非か対立しています。

 

このような価値観の対立の無い単一目的を持った

機能集団ならば政治もマネジメントも

必要ないとドラッカーは言います。

 

■我々は社会を必要とするから

政府が必要になり、

マネジメントが必要になるのです。

 

人は独りではない。

 

人と人の繋がるネットワーク社会です。

 

ネットワーク社会が調和するために

どんな政治が、リーダーシップが、

マネジメントが必要か。

 

■政治家も経営陣も全能ではない。

 

又、

政治の官僚も、企業の専門職も、

絶対的に正しいということはあり得ない。

 

行政官僚や企業の専門家がどんな優秀でも

全面的に任せることも又危険です。

 

ヒットラーのナチスを見たドラッカーは

絶対化した官僚支配ほど

専制的なものはないと言いました。

 

■これはどんな組織にも当てはまります。

 

優秀だと自他ともに認める専門家と言えども

一歩引いて、謙虚であるべきです。

 

様々な異見を聞いてまとめる政治力が

必要です。

 

ルールや法律が万能でもなければ

人が万能でもない。

 

ドラッカーのマネジメントでは

「権力が制限されて人々が自律する」ことが

社会が調整される秘訣だと言いました。

 

東洋では、

又ジムコリンズのビジョナリー・カンパニーでは、

「謙譲と独立心」であると言っていることと

重なります。

   

 

3.新製品開発の前に資金不足解消

 

■バブルが弾ける前の日本の製造業は

「躁(そう)」状態で、新製品開発、多角化、

異業種参入などと浮かれていました。

 

バブルが崩壊してあれもこれもと手を出して

裏目に出て収益悪化、資金不足に

陥ってしまいました。

 

■日産も宇宙開発を手掛けたり、

新技術に手を伸ばしたりして

多くの日本企業と同じようにバブル崩壊後

資金不足に陥りルノ―の参加に入ったわけです。

 

メ―カ―にとって致命的に重要な

新製品開発、イノベーションが資金不足で

出来なかった。

 

■増資とか借り入れとかの対症的な輸血ではなく、

本業で資金を作らなければなりません。

 

やるべきことを絞り込み、

出血の止めるべきリストラもしました。

 

そして収益を改善してから

新製品開発の投資資金を確保した。

 

仕事と仕事の関係には2種類あります。

 

一つは同時並行できるもの

もう一つはある仕事が終わらないと次の仕事ができない

という順序依存性があるもの。

 

■新製品を開発すること、顧客満足土を上げること、

雇用を守ること、取引先と共生すること、

株主を満足させること、収益を確保すること

すべて同時並行できない。

 

「健康体」なら同時にできるが

「病人」にはまず栄養を確保しなければなりません。

 

それが収益優先だった。

 

日産のゴーン氏も、JALの稲盛改革も

それは同じだったのです。

 

出血を止めなければ

リハビリできません。

 

 

●ご質問ご意見は気軽に

返信でご意見よろしくお願いします。

 

imaoka@bizdyn.jp

 

今岡善次郎

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第1限~第16限(各限20枚~30枚)

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社会生態学マネジメント
「介護体験で学ぶドラッカー」

社会生態学マネジメント
「エッセー生き方に役立つドラッカー」

 

3.書籍ノンフィクション小説「壊れる思い出のエレジー」

 

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株式会社ビジダイン

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多摩大学大学院客員教授

http://tgs.tama.ac.jp/modules/teacher/index.php?fct=photo&p=33

----------------------------------------------------------------

部分である人は人との関係でしか存在しない。仕事の場で人は組織

の関係でしか、存在しない。どんな専門も他の専門との連携でしか

仕事の成果を生まない。企業は社会との関係でしか存在しない。

科学的管理が説く、外部は単なる環境ではなく、

企業は社会の一部である。

 

 

 

 

 

明治以前の日本思想のリバイバル

2013年3月 5日 21:59

 ◆━━━今岡善次郎のマネジメント・メルマガ━━━━━◆

                   第247回   

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明治以前の日本思想のリバイバル』 

   

●2月28日

大手製造企業で研究、設計、技師長など

典型的な技術者だったYSさんの講演と

懇親会に参加しました。

 

YSさんは定年退職後に自分の子供より若い人に交じって

私も奉職していた東京農工大学の

MOT(技術経営)修士課程を修了しました。

 

歴史や社会科学分野への関心も強く

「日本の戦略的思考~歴史から学ぶそのミクロ性とマクロ性~」

というすばらしい本を書きました。

 

●材料技術など現場のミクロに強い日本が

戦略や思想レベルのマクロに弱いのはなぜか。

 

東日本大震災で見せた現場の人々は

世界が驚くほど整然と行動したが

マクロのマネジメントである

政治行政はお粗末だった。

 

東電の福島の現場は命がけで

事態に取り組んだが

東電本社と官邸は混乱していた。

 

日本の現場は素晴らしいが

トップや政治などマクロの思想や戦略が弱い。

 

日本人は戦略思想が欧米人より弱いのかと

日本人は自虐的に考えて自信を失っています。

 

●理論や思想などは現場体験から作られるものだが

明治以降の日本人は欧米から理論や思想を導入し

現場は日本人の感性がそのまま残り

現場と理論のギャップが未だに存在している。

 

今でも欧米からの借りものの思想と理論で政治や

大企業のマネジメントが行われている。

 

だから地に足のついた理論に弱い。

マネジメントも現場と乖離した理論が

会社を苦境に立たせる。

 

●しかし石川さんによると

明治維新から日露戦争までは江戸時代人の仕事の成果だったが、

昭和の時代の国のマネジメントは

明治以降の欧米からの導入教育されたリーダーだった。

 

現場のミクロと借りもののマクロが

整合しないから欧米から学ぶリーダーは機嫌が悪かったし

間違いばかりした。

 

ミクロの現場から観察、発想することで

強靭なマクロが集約されるのだが、

欧米からの借り物理論で現場をマネジメントする試みが

現代日本の不振に見られます。

 

日本が再生し、さらに国際社会に貢献するには

明治以前の日本の思想のリバイバルが欠かせない。

 

●第5期コミュニテイカフェ「ドラッカーマネジメント塾」

4月開講します。

 

東洋哲学に造詣が深く日本の明治維新など日本人の

本来持っている能力を高く評価したドラッカーを

枠組みに使います。

 

ドラッカーを呼び水にして

明治以前の人間学や脳科学を取り入れます。

 

フェースブックで「ドラッカーマネジメント塾」の

グループ作りました。

是非ご参加ください。

http://www.facebook.com/groups/135509179860708/

 

 

ビジダインホームページです。

チラシ作り直しました。

http://www.bizdyn.jp/seminar.html

 

さて、

本日のテーマ

===================

1.罪深い人間も救われる

2.政府はなぜ必要か

3.一夜にして変わる日本

===================

 

1.罪深い人間も救われる

 

■人間は本来、罪深く不完全な存在である。

 

法然はそんな人間の本性を前提にして

すべての人間は救われると教えました。

 

人間は怒りや恨み、悲しみに満ちている。

 

ひどい仕打ちに遇うこともあり

罪深い言動をしてしまうこともある。

 

■法然は誰も恨まない修業をしていたようです。

 

都から土佐へ流されても

辺地の人に教えが説けると朝廷に感謝した。

 

念仏を唱えて寝てしまう聴聞者には

怒らないで目が覚めたら念仏なさいと言った。

 

疑っている人には

疑いながら念仏しても救われると言った。

 

■生あるものを殺すことは仏教では

罪深い行為です。

 

動物も草木も自然にあるものは人間と同じ

自然の一部としての生命と考えます。

 

しかし法然は、

生き物である魚を食うか食わないかで悩んでいる

人に大事なのは念仏するかしないかだと

言いました。

 

罪深い自分を恥じている遊女にも

念仏で救われると教えました。

 

■過ぎ去った過去を悔いても救われない。

 

人間は本来積み深い

不完全な存在であることと基礎にして

修業することで救われるのです。

 

念仏と言いう短い言葉でマインドセットできる

ことを法然は発見して

日本における一般大衆に仏教を広めたのです。。

 

 

2.政府はなぜ必要か

 

「政府はなぜ必要か」の問いは

マネジメントはなぜ必要か、

リーダーはなぜ必要かの問いへの

答えと重なります。

 

西洋では政府が戦争や弾圧に関わり

国民が苦しめられた。

 

無政府主義という理想論が出てきた。

 

ドラッカーは無政府主義が成り立つ条件は

国民が完全なる善人か、完全なる悪人か、

完全なる賢人の場合のみであると

言いました。

 

■天子に政府は必要ない。

悪人は政府を必要としない。

 

東洋なら、

仙人は政府を必要としない。

仏に政府は要らない。

君子も政府を必要としない。

 

■社会が完全な善人と完全な悪人から成り立つならば、

どんなことになるか?

 

一人の独裁者と残りはすべて奴隷になるか、

一人だけ生き残ってすべては死ぬしかない。

 

西洋の民主主義政府の発明は

絶対的君主や宗教的信条で善と悪の戦いの

反省から生まれたのではないか。

 

人間の本質は善人でも悪人でもない。

賢人でも愚人でもない。

 

人間はいつまでの不完全である。

 

■だから民意を反映させた

社会の規則とルールが必要となり、

それを維持する権力の法治国家が必要となった。

 

江戸時代の日本では徳川幕藩体制が

善を押しつけて日本人が疲弊する経験なしで

明治政府は民主主義システムを導入しました。

 

政治もマネジメントも日本だけではなく

全世界が問題を抱え愚行を重ねている。

 

政府の役割とは何か、

マネジメントの役割とは何か。

リーダーの役割とは何か。

 

最近サーバントリーダーとかリーダーシップ3.0など

「義」をリーダーの役割とする東洋的思想が

ベースとなっているように思います。

  

 

3.一夜にして変わる日本

 

■日産のリバイバルを短期で達成したゴーン革命を見ると

ドラッカーが言ったという言葉を思い出します。

 

日本人は侮れない。

一夜にして変わる歴史を持つ。

 

外国貿易で栄えていた日本を突然鎖国した。

 

幕末にはペルー始め多くの外圧があるとは言え、

尊王攘夷という鎖国派が多数占めている中で、

一挙に開国して西洋文明を受け入れた。

 

「八紘一宇」という政治的理想を掲げた太平洋戦争に

敗れて一気に米国を受け入れて

経済に切り替えた。

 

そして今、デフレ経済からインフレ経済に

一気に変わる気配を感じます。

 

 

■日産がルノーの買収を受け入れての

ゴーン革命はなぜ一夜にした成功したのか。

 

ゴーンやルノーが日産を復活させたのではない。

 

日産の社員が日産をリバイバルしたのです。

 

ゴーンは最初から知っていたと言うのです。

 

 

■一夜にして変わる前夜はどんな状況にあったのか。

 

日産は国際的にも強いブランドを持ち

技術は最高級であり、

生産システムも侮れないものを持っていた。

 

そして何よりも技術者に誇りがあり、優秀で献身的な

多くの社員がいた。

 

しかし一方で、

社員もマネジメントもバラバラで混乱し、全体を理解せずに

小さな囲いを作って閉じこもっていた。

 

ビジョンもなく、戦略もなく、優先順位も無かった。

 

一言で言えば

現場(ミクロ)の人々は優れていたが、

マネジメント(マクロ)が無かった。

 

■ゴーン氏一人が日産のボトルネック(制約)である

マネジメント(マクロ)の問題を解消したのです。

 

氷が水に変わる融点、水が水蒸気になる沸点に

達すると「少しの加熱」や「触媒」

で一気に全体が変わる。

 

「少しの加熱」、「触媒」で

システム(マクロ)の相が変わるには

水の分子(ミクロ)の質が問われます。

 

リーダーシップとか

マネジメントとは「少しの加熱」や「触媒」

なのです。

 

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今岡善次郎

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