P.F・ドラッカーに学ぶ人生・起業・社会設計のすすめ|今岡善次郎のマネジメント・メルマガ

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黎明の気

2011年4月26日 12:54

 <無我>とは<相互依存>のことであり、人も組織も

ネットワークの連鎖でつながっている。モノもカネも情報も

人と人との連鎖であるサプライチェーン(供給連鎖)を流れる。

◆━━━今岡善次郎のマネジメント・メルマガ━━━━━◆

                   第151回   

     ★顧客の顧客まで誠をつくす仕事の連鎖★    

       P・F・ドラッカーの

社会生態学的 俯瞰的 マネジメント モデルが開く 

  人生・企業・社会の共通のマネジメント原理     

◆━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━◆

  『黎明(れいめい)の気』

 

今日もメルマガお読みいただき

ありがとうございます。

 

大震災や病気で、

家族や友人や恋人との別れの哀しさが

ある一方で

人生には子供の誕生や新しい出会いの喜びもある。

 

東日本大震災が年度の替りに目と重なり

多くの哀しさと喜びが日本人の心を去来したのでは

ないでしょうか。

 

私も娘や婿と一緒に

入院中の妻を病室から連れ出し車椅子に乗せて

桜花の中を散策し、

会話できない哀しさの中にも

笑顔を見せる喜びを味わいました。

 

自分の事務所での

コミュニテイカフェ「ドラッカーマネジメント塾」

開講し12人の新しい出会いに喜び、

 

多摩大学大学院で

昨年までの大学院の受講生と入れ替わって

8人の新しい受講生と出会いがありました。

 

コミュニテイカフェ塾生の皆様、

後でUPDATE情報

本メルマガ最後にご案内します。

 

さて、 

●今週のテーマ

====================

1.黎明(れいめい)の気

2.成果を上げる習慣 

3.サプライチェーンの連鎖数とスル―プット  

===================

    

1.黎明(れいめい)の気

 

■朝の時間を活かすことが人生を活かすことだと

古人は言います。

 

西洋では「朝こそすべて」と言い、

東洋では「黎明に即起すべし」と言い、

 

朝の時間を特別に大切にしています。

 

■早朝、太陽が昇るころ

天地の「気」がみなぎっている。

 

大自然の生命と人の生命を繋げているのは

「気」である。

 

大自然と人間は気を通して交流している。

 

その「気」が一番みなぎっているのが

「朝」である。

 

 

■現代人は電気エネルギーを使って

夜に生きる時間を伸ばしているので

朝の重要な時間を無駄にしている。

 

生命は宇宙進化の一部分であると

東洋思想は伝えます。

 

人間は自然の一部である

自然からエネルギーを貰って生きている。

 

食べ物や空気や水もそうだが

「気」も宇宙から貰って生きている。

 

■1日24時間に分割し、

朝の1時間、

昼の1時間、

夜の1時間

 

物理的時間は同じでも

生命の時間と言えるのは

朝だけだと安岡正篤は言います。

 

朝を活かすことが人生を活かすことだと。

 

 

2.成果を上げる習慣

 

■マネジメントの目的は成果をあげることであり、

その能力は誰でも身につけることができると

ドラッカーは言います。

 

特別な才能も優れた性格も、

学歴も、男性でも女性でも、年齢でも、国籍でも

関係ない。

 

■家族の健康を管理し、

生活の質を維持する主婦も、

 

患者の病気を回復させる医師も、

認知症患者を平穏な気持ちで生活をさせる介護者も、

 

事業を成功させる企業家も

 

頭の良さや知識や勤勉であるかどうか、

無関係である。

 

それらの資質があっても成果を上げていない人が

余りにも多い。

 

掛け算の九九ができるように

条件反射となるような習慣を身につけるだけでいい。

 

音階さえ弾ければどんな曲でも演奏できる。

 

■「音階を弾くような基本的な習慣とは何か」

と問えば、

 

「外の世界の貢献に焦点を合わせ

強みを基盤に時間と心を集中させることである」

 

とドラッカーは答えてくれるでしょう。

 

■外の世界への貢献とは「誠」であり「義」

と考えられる。

 

集中とは心と時間を分散させないことです。

 

日本で明治以前の「学問」とは

「徳性」「知能」「技能」を育てることだった。

 

「徳性」は本学といい、

「知能」「技能」は末学と言った。

 

事を成すには

知能や技能は二の次で、

徳性と言う精神の領域での力をつけることが

基本であるとの

ドラッカー説を裏付けますね。

 

成果を上げる習慣を身につけることは

「徳性」磨くことであり、

「音階が弾ける」ようになることであると

言えるでしょうね。

      

 

3.サプライチェーンの連鎖数とスル―プット 

 

■私、今岡善次郎は、

社会人向けの大学院での講義を含め、

サプライチェーン・マネジメントのセミナーや講演を

この10年以上にわたって続けていますが、

 

その中でTOCの考え方を応用して

いろんなビジネスゲームを開発してきました。

 

ビジネスゲームとは

現実の生産販売物流ではなく、

サイコロなどのゲーム道具を使った模擬実験

(シミュレーション)です。

 

■その一つが

連鎖数は増大するとスループットはどれだけ減るか、

連鎖数が減少するとどれだけスループットは増えるか、

という問いへの答えを求める実験です。

 

前回のダイゲームでは

5人が順番にサイコロを振って目の出た数だけ

在庫となっているチップがある限り、

次の人に渡す。

最後の人がはき出すチップが出荷数と言いました。

 

これを10回繰り返す。

1回目で残っている在庫(チップ数)は2回目に持ちこす。

2回目は3回に目に持ちこし、最後の10回まで持ち越せると

して、半分だけ出荷できて、

半分は在庫として滞留しました。

 

■5人ではなく6人、7人、8人・・・10人

でつないだらどうなるか。

 

逆に4人、3人、2人と人数を減らすとどうなるか。

というのが次のシミュレーションです。

 

サプライチェーンの連鎖数を減らし

工程を統合して連続化してストックポイント(在庫拠点)

を無くすことで

スループット(出荷)が増えるという仮説を

実験で確かめます。

 

40人のセミナー参加者がいると

5人づつ8チームできる。

 

次に8チームを二つに分け

半分の4チームからそれぞれ2人を

別の4チームに移動させる。

 

すると、

3人のチームが4つと8人のチームが4つできます。

連鎖数3のデータが4ケース

連鎖数8のデータが4ケース

得られます。

 

これで連鎖数3,5,8のスループット(出荷)数が

得られ、

連鎖数とスループットの相関関係が

図解できました。

 

■この実験では平均的に、

連鎖数が半分になると20%出荷数(スループット)

が増え、

連鎖数が2倍になると20%出荷数が

減りました。

 

サイコロのように現実の仕事は

変動しませんのでこの数字は現実に適用できませんが、

次のようなことは言えます。

 

連続して依存関係にあるつながった業務(タスク)

の数が多いほど滞留点が増え、

滞留時間が長くなる一方でモノ不足が発生しやすくなり

出来高が減る。

 

だから仕事は細切れにして専門分化するのではなく、

統合して連鎖数を減らした方が

流れは良くなる。

 

というように一般化できます。

 

(ちなみにこのゲームは私のオリジナルです)

 

さて次回は

「サプライチェーンの熟練とスル―プット」

について語ります。

(次回に続く)

 

時間がある時、

メルマガに対する突っ込み、質問、共感、反論

なんでも結構ですので、返信お願いします。

 

 

■■■■■■■

次回

コミュニテイカフェ「ドラッカーマネジメント塾」開催要領

 

1限「ドラッカーのマーケティング、イノベーション、そして人間観」

2限「マネジメント革新:産業革命、テイラー、そしてドラッカー」

 

4月27日(水)18:30~22:30

28日(木)18:30~22:30

30日(土)15:00~19:00

 

曜日変更頂いたので人数が平準化されました。

 

前回お渡しした「自己マネジメントシート」

皆さんと共有していいと思う方は

次回、受講生の皆様にお話しして下さい。

 

それぞれに余裕がありますので

スポット参加歓迎です。

 

どの項目も一回でテーマを完結しますので

いつからでも参加できます。

 

一日2限の内、前半、後半1限のみ、

あるいは2限の一日分の回数に応じて参加できます。

 

お問合せ下さい。

imaoka@bizdyn.jp

 

又弊社のWEBでも公開しました。

http://www.bizdyn.jp/seminar.html

 

このメール返信でも申し込めます。

 

講義アンケートの続きを紹介します。

 

先生おっしゃられた

「人から人への連鎖を常に考えて、いい循環を作り出す」

ことを研究や仕事で

最近よく考えるようになりました。

 

●サプライチェーン論ではあったが

サプライチェーンをベースに広い範囲で

ビジネス社会を俯瞰、考察し、展開しつつ、

根底にあるどの様なビジネスにも共通する原理を説いて

頂いたことにより、

表面的、部分最適に陥りがちな

日本人的ビジネス思考を見直すことができたように思います

 

●TOCやトヨタ式経営の基本的考え方にふれて

企業の一員として

企業の目的達成に貢献できるようになりたいと思います。

 

●ドラッカーの「スキルに仕事を合わせるのではなく

仕事にスキルを合わせる」というのは製造現場だけではなく、

プロジェクトマネジメントにも必要な

考えであり日常で意識して仕事をやりたいと思います。

 

●●●

 

コミュニテイカフェ「ドラッカーマネジメント塾」案内

弊社のWEBで公開しています。

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このメール返信でも申し込めます。

 

今日もメルマガお読みいただきありがとうございます。

 

今岡善次郎

 

■個別にお礼メール差し控えますが

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ご寄付(お布施・献金)お願いします。

 

金額やお名義は問いません。

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ベースとして随時受け付けます。

 

年間まとめ(6000円)、

半年(3000円)

月次(500円)もOK

 

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口座名義 株式会社 ビジダイン

 

 

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部分である人は人との関係でしか存在しない。仕事の場で人は組織

の関係でしか、存在しない。どんな専門も他の専門との連携でしか

仕事の成果を生まない。企業は社会との関係でしか存在しない。

科学的管理が説く、外部は単なる環境ではなく、

企業は社会の一部である。

 

分裂と統合

2011年4月19日 10:23

 <無我>とは<相互依存>のことであり、人も組織も

ネットワークの連鎖でつながっている。モノもカネも情報も

人と人との連鎖であるサプライチェーン(供給連鎖)を流れる。

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                   第150回   

     ★顧客の顧客まで誠をつくす仕事の連鎖★    

       P・F・ドラッカーの

社会生態学的 俯瞰的 マネジメント モデルが開く 

  人生・企業・社会の共通のマネジメント原理     

◆━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━◆

  『分裂と統合』

 

今日もメルマガお読みいただき

ありがとうございます。

 

コミュニテイカフェ「ドラッカーマネジメント塾」

先週、開講しました。

 

コミュニテイカフェとは

新潟の河田桂子さんの「うちの実家」をモデルに

財団法人長寿社会文化協会が全国的に普及している

すばらしいコンセプトです。

 

人と人とのつながりが減った現代社会で

高齢者、認知症など障害者家族、

引きこもり児童を抱えた家族は孤立します。

 

転んだ人をほっとけない人、

人を心から支えることに

喜びを感じる人が集まる場として広がっています。

 

そこに集う人達が共有するテーマで

時間を区切って講話を挟む。

 

講話のテーマが主になれば限りなく「塾」に

近づく。

人の生き方、組織は社会の機関、社会貢献等を説く

ドラッカーはまさに

コミュニテイカフェや塾にふさわしい。

 

とりあえず私が場を取り持つ塾長、

手料理を作るシェフ、

ドラッカーを語る講師と

3役でスタートを切りました。

 

無職を含めいろんな職業、年齢、男女、

真摯な人が集まり、

コミュニテイを盛り上げてくれました。

 

一応15限の15のテーマを決めて

一日2限、月2回で8日の予定を立てていますが、

途中参加、一回参加OKです。

テーマはそれぞれ独立しています。

 

本メルマガ最後にご案内します。

 

さて、 

●今週のテーマ

====================

1.分裂と統合

2.神やスーパーマンは呼べない

3.サプライチェーンとシンクロ(同期化)

===================

    

1.分裂と統合

 

■分裂、分解、分析することは

近代科学の知の強力な発展の原動力でした。

 

知識も専門分野も

生きもの(有機的システム)も分裂することで

増殖する。

 

産業経済も様々な分野で細分化され、

それぞれの企業やサプライチェーンがグローバルに

成長する。

 

人の成長も細胞分裂の繰り返しの結果です。

植物も細胞分裂におって、

根から幹が伸びて枝分かれし、

花が茂って実となり、樹木が生長する。

 

■東洋の陰陽二元論によると、

陽は外に向かって分裂繁茂する働きであり、

陰は全体をまとめる、統合の働きだそうです。

 

陽が無ければ発動成長はないが

陽だけならば分裂膨張で破壊してしまう。

 

陰によって全体性、統一性が維持でき

正しく成長すると。

 

陽と陰は専門分化とマネジメントと言えますね。

 

■おもしろいことに

陰と陽、分裂と統合は

我々の食事による健康管理にも使えるそうです。

 

肉魚魚介類は細胞分裂に必要な動物性たんぱく質であり、

酸性食品であり「陽」である。

 

ニンジン・大根・キャベツ・珈琲・お茶など野菜類は

アルカリ性食品で身体を調整統合する「陰」である。

 

■専門家だけ増えても組織も社会も機能しない。

マネジメントが統合調整するのです。

 

分裂と統合、

専門とマネジメント、

酸性とアルカリ性、

陰と陽。

 

ちなみに男性は陽で、

女性は陰の資質が強いそうです。

女性の方がマネジメントに向いているかもしれません。

 

分裂と統合は

生命体である有機的システムが持続する

メカニズムなのかもしれません。

 

2.神やスーパーマンは呼べない

 

■マネジメントの目的は顧客の創造である。

 

困難から立ち直る人を顧客とすれば、

なるべく多くの人を助けることが

マネジメントの目的とも言えるのです。

 

■大地震が起こったり

国家的財政の危機がグローバルに広がって

市民の生活が困難になると、

パニックになって何をしていいか分からなくなる。

 

するとその分野の専門家だけに頼ってしまう。

専門家は自分で解決できる分野に問題を定義してしまう。

顧客のためではなくなる。

 

専門家は必要だけれど、

専門家の知識や技能を超えたところで

顧客のために問題を定義しなければなりません。

 

「命の安全を守ること」には

どんな分野の知識や能力が必要か。

 

■どんな事態にも神やスーパーマンを呼ぶことはできない。

 

我々は現存する人間で組織を作って

物事を成し遂げなければならない。

 

何を成さねばならないか。

何が分かって何が分からないのか。

どんな分野の専門家が必要か。

 

それぞれの分野で強みを持つ人が、

目的達成に向けて結集し、

仕事が一歩づつ進むマネジメントが必要になる。

 

■物事を成し遂げる人、

すなわち、マネジメント能力のある人は

知識や能力において万能であると考えるのは

誤りであるとドラッカーは言います。

 

知識や能力に頼る人は専門知識に満足し他の分野を

軽視しがちになります。

 

詳しく知る必要はないが、それぞれの分野が

何についてのものでなぜ必要か、

何をしようとするものなのかについて

知らなければならない。

 

専門分野に満足し、

他の分野を軽視することのないように

しなければ目的達成できないのです。

 

万能である必要はないのです。     

 

3.サプライチェーンとシンクロ(同期化)

 

■ゴールドラット博士は「ザ・ゴール」の中で

ダイ(サイコロ)を使ったゲームのメタファー(比喩)で

シンクロナイゼ―ションの意味をうまく説明していますね。

 

前回はボーイスカウトのハイキングで

DBR(ドラム・バッファー・ロープ)を説明しました。

 

ハイキングの少年の名前を略してここでは

A,B,C,D,Eという5人に

登場してもらいましょう。

 

■AからEまで順番にサイコロを振って目の数だけ

チップ(マッチ棒でも)を次の人に渡す。

 

最初のAは資材調達担当で

サイコロの目の数だけ仕入れることができる。

 

Bは加工のための前処理担当とし、

サイコロの目の数だけ処理能力がある。

しかし前工程のAから渡されている手持ち在庫が

処理能力より小さいとその数以上には処理できない。

 

CはBの結果を受けて加工する。

Bから渡された在庫数と自分で出したサイコロの目の数

の小さい方が加工数となります。

 

同じようにD,Eまでサイコロを振って

チップを移動させます。

 

処理能力があっても在庫が無ければ処理できない。

在庫があっても処理能力がなければ処理できない。

 

モノづくりだけではなく、

仕事一般に当てはまりますね。

 

知識や能力はあっても必要な情報がなければ

仕事はできない。

必要な情報があっても能力が合わなければ

仕事はこなせない。

 

■さて、

ダイゲームですがAからEまでサイコロを振って

チップを移動させるのですが、

在庫と能力が時間軸に対してミスマッチであると

どんな現象が起こるか。

 

それぞれの個所で在庫が変動し、

在庫が無くなったり、

過剰在庫になったりする。

 

そして最後のEから外に渡すチップ

、すなわち出荷する製品は、

資材調達Aがシステムに投入したチップの

半分くらいになってしまった。

 

投入したチップ数の大半が

在庫となって滞留し、残りが

システムから外に出る(出荷する)数になります。

 

ちなみに時間当り外にでる出荷数は

売上(広義のスループット)になります。

 

 

■まとめるとこうなります。

 

サイコロは1から6まで

確率6分の1でそれぞれの目が出るが

平均は3.5で、全員同じです。

 

ここでサイコロの目はAからEまでの

それぞれの速度(能力)を表していますので、

各工程が平均能力は同じですが、

能力(例えば個数/時間)は1から6まで変動します。

 

このゲームでは目の数が大きくても(能力はあっても)

チップ(材料)がなければ仕事ができませんし、

逆にチップ(材料)があっても目の数が

小さければ(能力が落ちれば)仕事できません。

 

能力と材料はそれぞれ仕事の必要条件です。

しかし

能力も材料もそれぞれ一方だけでは仕事は

すすまない。

 

連鎖する業務がダイゲームのように

バラバラで同期化(シンクロナイズ)していなければ

いつまでもシステム内に在庫が滞留して

出荷能力(スループット)を落とします。

 

このシミュレーションで分かることは

つながっている業務の歩調があっていなければ

どこかで仕事が滞留し仕事が完成しないということです。

 

次回はゴールドラット博士の著作「ザ・ゴール」の

ダイゲームを元に私が編み出したビジネスゲームによる

シミュレーションとそこから得られる知見を

ご紹介しましょう。

 

「サプライチェーンの連鎖数とスル―プット」

について語ります。

(次回に続く)

 

■コミュニテイカフェ「ドラッカーマネジメント塾」

無事に開講できました。

 

水曜コース(6日開講)6人、

木曜コース(7日開講)1人、

土曜コース(9日開講)7人

合計14人参加して頂きました。

 

次回には水曜日から木曜に変更する塾生が2人いますので

水(4月27日)、木(4月28日)はそれぞれ

3~4人余裕があります。

 

どの項目も一回でテーマを完結しますので

いつからでも参加できます。

 

一日2限の内、前半、後半1限のみ、

あるいは2限の一日分の回数に応じて参加できます。

 

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講義アンケートの続きを紹介します。

 

ドラッガー、SCM、脳科学、宗教、社会生態学など

様々な視点から、同一の事象を説明しようとしている点

は非常に斬新で面白かった。

 

●何より先生の情熱が良かったと思う。

 

「本当の意味で」自分の顧客が明確になっていないことが

判明しました。

つまり目先の顧客と理解していた人々のみに対する

仕事のアプローチしかしておらず、それだけで完結しておりました。

しかしながら業務のフローは必ず私自身に帰結するもので、

また、私自身に帰結するまでにもたくさんの人々を介していることを、

初めて理解しました。

 

●私が特に重要だと認識したものは「流れ」でした。

この「流れ」は流通や生産現場のみの話であろうと考えておりました。

しかしながら講義を受け、

ディスカッションを行ううちに、知らず知らずのうちに流れを考えて

仕事をしていることと、

更に“滞留させない”ことを意識しながら業務を遂行すれば

効率がよくなるのだなということに気づきました。

今後、「流れ」を意識しながら業務を遂行したいと考えております。

 

●当初予想していた内容は、

いわゆるSCMの表面上の原理に関する講義だと想定しておりましたので、

先生がドラッカーを交えてお話される内容に

若干の戸惑いを感じておりました。

しかしながら、講義が進むにつれ、

SCMの根本を人間の思想の根底であるドラッカーの思想とリンクさせることで、

非常に体感しやすく、理解しやすい内容であったなと感じてきました。

 

●今回の事例研究でミッションを改めて考えたとき、

「国民の成長を手助けする」というミッションに基づいて

生徒と接していたら、

もう少し社会に貢献できたのではないか?と感じました。

私がこれからできることは、

教育は仕事上でも私生活でも発生する場面ですので、

今回考えたミッションを念頭において人と接していくことだと考えます。

 

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今岡善次郎

 

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部分である人は人との関係でしか存在しない。仕事の場で人は組織

の関係でしか、存在しない。どんな専門も他の専門との連携でしか

仕事の成果を生まない。企業は社会との関係でしか存在しない。

科学的管理が説く、外部は単なる環境ではなく、

企業は社会の一部である。

 

財の外に立て

2011年4月12日 07:20

 

<無我>とは<相互依存>のことであり、人も組織も
ネットワークの連鎖でつながっている。モノもカネも情報も
人と人との連鎖であるサプライチェーン(供給連鎖)を流れる。
◆━━━今岡善次郎のマネジメント・メルマガ━━━━━◆
                   第149回   
    ★顧客の顧客まで誠をつくす仕事の連鎖★    
       P・F・ドラッカーの
社会生態学的 俯瞰的 マネジメント モデルが開く 
  人生・企業・社会の共通のマネジメント原理     
◆━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━◆
  『財の外に立て』
 
今日もメルマガお読みいただき
ありがとうございます。
 
東日本大震災による津波は自然災害ですが、
福島原発は人災だということが言われるようになりました。
 
マネジメントが十分じゃなかった。
 
時計も携帯電話も防水で設計するのに
なぜ原発の電源装置に防水装置が無いのか。
 
電力会社の顧客は電気だけではなく安全や命を
欲していることを事業者として
どこまで思いを馳せていたか。
 
電力会社は
安全をチェックする経産省の天下り先になっていた。
すべて内部の人達で決めていた。
 
顧客を思い馳せること、
成果は内部ではなく外部の顧客にあるということ
がドラッカーのマネジメントですね。
 
後付けではありますが、
マネジメントの問題であったのです。
 
人間を作り
マネジメント能力を身につけたいものです。
 
さて、 
●今週のテーマ
====================
1.財の外に立て
2.組織は社会の機関
3.サプライチェーンとスル―プット(利益速度)
   
===================
    
1.財の外に立て
 
■共産主義のソ連が崩壊することを予想した
ドラッカーは資本主義社会もこのままでは続かないと
言いました。
 
安岡正篤も資本主義も共産主義も
どちらも批判的でした。
 
二人の哲人が共通して指摘しているのが
それらは経済的金銭的な価値をつくる社会を
目指していることになるからです。
 
■人間はカネとモノだけの経済的な動物ではない。
 
「人間とは何か」の問いに答えておくことで
「顧客」という企業が貢献すべき
対象が定義しやすくなります。
 
ドラッカーは
ケインズの話を聞いて
経済学には現実の人間は反映されていないと判断しました。
 
マネジメント「学」と言うのが無い。
人間とは何かを問うのは哲学であり、
マネジメントではないという
思い込みがある。
 
■「一隅を照らす」は
一人ひとりが小さな貢献することで
社会を変えることを意味します。
 
それがどんな組織でもマネジメントの原点になります。
 
一つの企業や組織は社会のために人のため、
その生む出す製品やサービスが一隅を照らし、
社会を変えます。
 
■安岡正篤は言います。
 
人間万事経済関係によって決すると考えたら
人間の自由も価値も権威も何もない。
人間は単なる「物質的機械」と化してしまう。
 
ドラッカーが「経済人の終わり」という
本を書いたのは
ヒットラーが出てきた戦禍の社会は
ケインズでもマルクスでも
経済学では救えない言うメッセージでした。
 
マネジメント(学)は
カネとモノも扱うがヒトを中心に置く。
 
安岡は
「財の外に立て」と言って、
人を中心に考えよと言っているのです。
それはドラッカーが言っていることでもあります。
 
 
2.組織は社会の機関
 
■一人ひとりの専門家は彼を利用してくれる同僚や
組織がいるときのみ成果を上げることができます。
 
同じように、
組織はその組織を利用してくれる
社会や顧客がいるときのみ業績をあげることができます。
 
■成果を上げるうえでもっとも重要な人物は
直接の部下ではありません。
 
社内であろうが社外であろうが
重要な人物は顧客です。
 
組織で働く人間が成果を上げられない理由は
内部ばかり見て外を見ないことであると
ドラッカーは言います。
 
■企業はその生みだす製品やサービスを購入、
収入と利益に変えてくれる顧客がいるから
組織として成果があがります。
 
病院は患者がいて始めて成果を得ることができるが
患者は組織の人間ではありません。
 
組織の内部を見ても利益は見えない。
組織にあるのはコストセンターでしかない。
利益は外部、すなわち顧客からもたらされます。
 
■組織は存在することが目的ではない。
 
組織は社会の機関である。
 
外の世界、社会に対する貢献が目的です。
 
しかし組織が長く続くと
組織にいる人々の関心や、努力、能力は内部のことに
占有され、外の世界との関係である任務、使命、成果に
向けられなくなると
ドラッカーは警告してくれます。
 
「組織は社会の機関である」は
「組織は顧客のためにある」
と言い変えることもできそうですね。
     
 
3.サプライチェーンとスル―プット(利益速度)
 
■ゴールドラット博士のTOC(制約理論)では、
工場経営の立て直しに必要なことは
従来常識とされているコスト削減でもなければ
ビジネススクールで教える、
製品を戦略的に分類するポートフォリオ理論でもないと
述べています。
 
まず成果として何を改善すれば良いかの
指標を決めなければいけない。
長年やっていることはケチケチ作戦のコスト削減ばかりで
ますます事態を悪化させていると
小説の中で主人公に語らせています。
 
ドラッカーの言い方をすれば
内部ばかり見て改革改善をしていると。
 
外から内部を見て問題を解決しようとしていない。
 
■ゴールドラット博士は言います。
 
大事なのは、
一番目が「進行速度」に相当する
スループット(出荷速度)であり、
二番目が「間隔」に相当するインベントリー(在庫)であり、
三番目が、ずっと優先順位が下がってエクスペンス(経費)である
と言います。
 
我々は今まで三番目のコスト削減ばかりやって
工場を救えなかった。
 
 
■組織のボトルネックは外からしか見えません。
 
ハイキングの進行速度を上げようとするから
ボトルネックが見える。
 
魔法の杖(道具)によって
ある日突然会社が変わるのではなく、
ボトルネックを見つけ、
ボトルネックのムダ時間を無くせば業績が突然上がる。
 
次に、
ボトルネックに合わせて
速度を揃えて(シンクロ:同期化し)滞留を無くして
流れを作る。
 
そして、
ボトルネック工程の能力をムダ取りから
さらなる工夫をする。
 
ボトルネックが無くなれば
必ず新しいボトルネックが見つかる。
 
新たに発生するボトルネックで同じことを繰り返す。
 
これを連続的に繰り返すことで
会社は立ち直るのだと。
 
■サプライチェーンの通過時間であるリードタイムは
連続的に改善し、
時間あたりの通過量であるスループット(利益速度:時速○○円)
は連続的に向上する。
 
これはTOC(セオリー・オフ・コンストレイント)、
制約理論の概略です。
 
そして実際小説の中で
アレックスは工場経営を立て直したのでした。
 
おおまかに言えばTOC(制約理論)は
スループットを向上するために
制約工程に焦点を当ててシンクロナイゼ―ション(同期化)
することで経営改善する手法です。
 
コスト削減のケチケチ作戦ではありません。
 
次回は
TOC(制約理論)の重要な概念である
シンクロナイゼ―ション(同期化)
を理解するため同期化とは正反対の
ランダム(無作為)のもたらす問題を考えます。
 
「サプライチェーンとダイゲーム」
について語ります。
(次回に続く)
 
■コミュニテイカフェUPDATE
 
「ドラッカーマネジメント塾」開講
いよいよ本日水曜日から開講します。
 
現在のところ
水曜コース(6日開講)6人
木曜コース(7日開講)2人
土曜コース(9日開講)5人で、
合計13人開講講義お申し込み頂いています。
 
関東一円
東日本大震災に見舞われ、
仕事どころではなく、
義援金やボランティアが全世界から集まって、
何かしなければと焦ったり、悲劇的な報道に
心を痛めたりいる人が多いですね。
 
しかし、
同情心から日常を忘れ、
自粛自粛で経済が縮小することが
被災者の復興を最も妨げることのなると思います。
 
心理的に日本国民が
鬱になっては共倒れです。
 
私は妻の病気で鬱になりましたが、
鬱から復帰できて日常の介護ができるようになりました。
 
本日開講の
コミュニテイカフェ「ドラッカーマネジメント塾」で
新しいコミュニテイを作り、
日本の再出発に備え今は力を蓄え英気を養いましょう。
 
後期の含め
リピート塾であり
どの項目も一回でテーマを完結しますので
いつからでも参加できます。
 
お問合せ下さい。
imaoka@bizdyn.jp
 
又弊社のWEBでも公開しました。
 
このメール返信でも申し込めます。
 
講義アンケートの続きを紹介します。
 
●「人間について深く追求して、その結果を経営に応用する」
その方向性が自分にピッタリだったので
全講義に興味を持って参加できた。
●全く違う専門分野を持った
バラエティー豊かな社会人・学生が集る事例研究はよかった。
●堅い雰囲気ではないので本当に楽しかった。
●今後の自分の仕事,人生に影響を与えるような
内容の深い講義をしていただいた今岡先生に感謝いたします。
 
●マネジメントという言葉から、
「如何にチームを纏め上げるか」
「モチベーションをあげてもらうか」という方法論を学ぶことが
重要だと理解していたが、
それが大きな誤りに気が付けたことが一番重要であったと思う。
このような態度が如何に傲慢か、真摯さに欠けているかと
いうことを認識した。
正直、自分はそういう傲慢な態度であると
いうことに気付けた。
 
自分が好きな(尊敬する)リーダーを思い浮かべると、
そういう「真摯さ」を必ず兼ね備えているなと思う。
真摯さが最も重要だと認識する前の自分は、
そういったリーダーは、“
如何にチームを纏めるか”などの方法論が優れていると
誤解していたと思う
(勿論そういう面も必然的に兼ね備えていると思うが)。
 
自分に「真摯さがある」とはまったく思えないが、
それを認識できたことは、
今後どのような目的を達成する上でも、大切と思う。
 
●真理であると思ったのは、
「成果は外にある」という考え方である。
自分が満足することが結局最優先である、
とずっと考えてきた。
 
「人や社会に貢献することが喜び」ということは
綺麗事であるという考えでずっといたと思うし、
企業がそういったことを言うというのも、
ポーズであって、企業の目的であるはずが無いと考えてきた。
「自分が真にうれしかった体験」は
自分が満足したときというよりも
「他人に喜んでもらえたとき」だったということに気づいた。
 
これは自分で非常に意外な事実であって、
少しうれしかった気づきでもある。
 
企業の目的が社会に対する貢献であるという考えも、
確かにそうかもしれないと思えるようになった。
そういった考えの会社(経営者)が
成功しているという事実(渋沢栄一やユニクロの話)や、
これらが人間の本質にもとづいているのではないかと
いう視点(脳科学の話しなど)は、
私にはとても希望が持てたことであった。
 
こういった価値観を持って仕事や人生を過ごしたいと思う。
 
コミュニテイカフェ「ドラッカーマネジメント塾」
弊社のWEBでも公開しました。
 
このメール返信でも申し込めます。
 
今日もメルマガお読みいただきありがとうございます。
 
今岡善次郎
 
■個別にお礼メール差し控えますが
寄付金お送りいただいた方、
ありがとうございます。
 
学生や無職の人でマネジメントを学びたい人のために
ご寄付(お布施・献金)お願いします。
 
金額やお名義は問いません。
請求や領収書など入金管理はしません。
一口月500円(ワンコイン)を
ベースとして随時受け付けます。
 
年間まとめ(6000円)、
半年(3000円)
月次(500円)もOK。
 
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■今岡善次郎マネジメント・メルマガ
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(ここから新規配信申し込みできますので
友人知人、皆様のメーリングリストでご紹介ください)
 
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多摩大学大学院客員教授
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部分である人は人との関係でしか存在しない。仕事の場で人は組織
の関係でしか、存在しない。どんな専門も他の専門との連携でしか
仕事の成果を生まない。企業は社会との関係でしか存在しない。
科学的管理が説く、外部は単なる環境ではなく、
企業は社会の一部である。
 

やるか、やらないかの義

2011年4月 5日 10:51

 

<無我>とは<相互依存>のことであり、人も組織も
ネットワークの連鎖でつながっている。モノもカネも情報も
人と人との連鎖であるサプライチェーン(供給連鎖)を流れる。
◆━━━今岡善次郎のマネジメント・メルマガ━━━━━◆
                   第148回   
    ★顧客の顧客まで誠をつくす仕事の連鎖★    
       P・F・ドラッカーの
社会生態学的 俯瞰的 マネジメント モデルが開く 
  人生・企業・社会の共通のマネジメント原理     
◆━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━◆
  『やるか、やらないかの義』
 
今日もメルマガお読みいただき
ありがとうございます。
 
3月26日杉並の浴風会ホールで
ケアスクールの服部校長の声かけで
大震災の支援コンサート
「こころとこころ たちあげコンサート & ミニトーク」
開催しました。
 
私もミニトークで以下のことを話しました。
 
■一瞬にして2万人近い命が失われました。
30万人近い人が避難所生活をして
避難所で命を落とす人が増えています。
 
生き残った人達も大切な肉親を失い、
家を失い、車を失い、自殺する人も増えているそうです。
 
大地震と大規模な津波と原発による放射能汚染の心配は
かって両親や祖父母が経験した戦争と原爆を連想させます。
 
生き残った人達も大きな喪失感とともに絶望の中にあります。
 
■悲惨な映像が世界に流され、
全世界の人々に衝撃を与えました。
同じ人間として日本は同情を集めています。
 
日本人は怒りや悲しみを抑えて、
暴動も略奪もなく黙々と耐えていると、
欧米では信じられないと報道されています。
 
義援金やボランティアが全世界から集まっています。
ましてや、
私たち日本人としてそれぞれの立場で何ができるか。
 
■義援金やボランティアも大事です。
そして普通どうりの仕事や生活をして
経済を冷やさないことも大事です。
 
経済が停滞するとますます復興資金が集まらない。
 
普通どうりの生活をしながら、
行政や政治にお願いするだけではなく、
一人ひとりが何をやるか。
 
■私の妻が若年性アルツハイマー病を発症して
絶望的な喪失感に陥っていたとき、
こころを救ってくれたのは同じ患者を持つ家族会や
電話相談など
主宰してくれた専門職の先生がたでした。
 
制度としての行政がハードウエアとすれば
このような横のネットワークがソフトウエア
となって人は救われます。
 
■今まで経済成長とともに政治経済が集中して
税金という強制的なカネで介護や医療が
まかなわれてきました。
 
このような集権化は近代化でもありましたが、
先進国の国家財政が破綻しつつあるなかで中世のように
市民の力が必要になってくる。
 
行政を介して弱者を支援する近代の中央集権社会から
人と人、こころとこころがつながることで
コミュニテイとして機能する中世の市民社会ができると
ドラカ―は言いました。
 
「自分は誰の為に事をなすか」
「自分は何者か」という基本的な問いを
自分の良心に問いかけるだけです。
 
あわてる必要はない。
長期戦になります。
 
■今は自分の気持ちを整理するときです。
東京に住むわれわれが出来ることはなんでしょうか。
私も含めて現代人が学校で教わることはどんな専門分野でも
仕事のために技術論が中心です。
 
人のため、国の為というのは
苦い戦争体験の反動で我々が本能的に胡散臭いと
思ってしまうことは実に恐ろしいと思います。
 
■しかし、
自分が生きることと、組織や社会をどう運営するかと
いうことは全く同じだとドラッカーは言います
 
過去のトラウマを棄てて人間の原点に戻って
この国難に一人ひとりが、
自分に何ができるか考えてみようではありませんか。
 
■日本の技術は世界に信頼されている。
一人ひとりの技術者が企業や行政から言われて
規制にしたがうだけのモノづくりではなく、
社会の為、人の為に思っていてくれていたのかどうかが
問われます。
 
「こころとこころたちあげコンサート」
ミュージシャンの七澤清貴さんが新幹線と原発の
ことを指摘してくれました。
 
阪神淡路大震災の時、
未明の時間帯だったから新幹線の被害はなかった。
 
今回新幹線は転覆倒壊することもなく
今回の地震規模を想定した設計条件を満たし
耐震の自動制止装置が働いて止まったようです。
 
12時間も、停電で車内に足止めになった不便は
あっても悲惨な事故はなかったのです。
 
福島原発もウランの燃焼は地震で止まったが
その後の冷却システムの設計条件は
今回の津波レベル前提としていなかったとの
報道があります。
 
1000年単位の津波というが
明治以降同規模の津波はあったと
ジャーナリスト広瀬隆氏は言います。
 
技術者の設計条件の決定は
マネジメントそのものです。
 
一人ひとりが自分で考えること、
マネジメントすることがますます重要ですね。
 
さて、 
●今週のテーマ
====================
1.やるか、やらないかの義
2.ゲリラ戦の兵士 
3.サプライチェーンとハイキングメタファー
   
===================
    
1.やるかやらないかの義
 
■人も組織も政治も間違いを犯す。
 
行動が正しかったか間違っていたか
後付けで理屈を付けることはできます。
 
問題は
行動する前にやるかやらないかの判断を行うこと、
そしてその動機はなにか。
 
■見栄や外聞や
私欲や誘惑に負けることもある。
脅迫されて行動することもある。
 
やむなく始めても止めなければならない時もある。
 
何を持ってしても奪うことのできない軸を
しっかりもって
やるかやらないか決めなけれならない。
 
■安岡正篤は太平洋戦争の終戦の詔勅(しょうちょく)
の言葉に戦争を止める理由として、
 
「時運のおもむくところ」(状況が悪いから)
ではなく、
 
「義命のそんずるところ」(戦争を続ける義がない)
としようとしたが反対されたと言う。
 
■福島原発の危険な状況の中で
出動した消防隊員が行くか行かないかの判断は
戦略的に重要だからと言われるよりも
 
「義命がある」(国家の危機に立ち向かえ)
と言われたのではないか。
 
先の大戦では義は無かったかどうか
いろんな議論がありますが、
大震災の危機を前にして
多くの日本人は出動するのではないでしょうか。
 
2.ゲリラ戦の兵士
 
■現代の組織において
管理する人がいて働く人がいて
能率を評価測定して指揮命令で改善するという
定型的な仕事はすくなくなっています。
 
混乱した状況の中で
何を見て何をすべきか
現場の人間も一人ひとりが判断しなければなりません。
 
■ワーカー、労働者というのではなく、
ドラッカーは知識労働者とか、エグゼクテイブという
言葉で仕事をする人を表現しました。
 
命令によって人は仕事するのではない。
 
自分の貢献について責任を負わなければならない。
自分で意思決定しなければならない。
 
地位や権限が仕事をするのではない。
 
■ジャングルで戦った大尉が
ゲリラ戦の戦い方について答えた。
 
部下がジャングルで敵と遭遇しても
何もしてやれない。
状況次第である。
 
決められるのはその場にいるものだけである。
 
■同じようにマネジメントの判断も
現場の状況が成否を決める。
 
組織が成果を上げるためにどんな意思決定するか。
 
トップかもしれないし、ある分野の専門家かもしれないし、
入社間もない社員かもしれないが、
意思決定の結果も原因も現場にあり現場を抜きにして
マネジメントできない。
 
自分をマネジメントすることも
組織をマネジメントすることも、
社会共同体をマネジメントすることも、
自分で状況を判断し、自分で行動の責任を持つ
ゲリラ戦の兵士と同じだというのが
ドラッカーの原理です。
    
 
3.サプライチェーンとハイキングメタファー
 
 
■小説「ザ・ゴール」
(エリヤフ・ゴールドラット、ダイヤモンド社)と
全く同じではありませんが、
簡単にこの問題解決の原理を説明します。
 
<「サプライチェーン・マネジメント」
(今岡善次郎著、工業調査会、1998年)で紹介>
 
主人公である工場長のアレックスは
息子達のボーイスカウトのハイキングの監督をします。
アンデイ、ベン、チャック、デイブ、イバンの
5人の少年がそれぞれ追い越せない条件で
縦列になってハイキングしている。
 
■それぞれ歩く速さが違うので
先頭と最後尾とはどんどん離れてしまいます。
 
しかも早くなったり遅くなったりして
早さが安定していない。
 
先頭のアンデイはどんどん先に行って、
それに続くグループは後の
少年達をどんどん離してしまいます。
 
一方やや太めで重いリュックを背負っているデイブは
先行者と離されてチャックとの間隔が広がってしまいました。
 
最後尾のイバンはデイブが進めないので先に進めない。
 
アレックスはこの現象は自分の工場と同じ現象と気付くのです。
資材をどんどん投入して仕事は始まるのだけれど、
工場から出荷できる製品の完成が遅い。
 
資材を投入して(最初のアンデイが歩き始めて)も
ボトルネックとなる工程(速度の遅いディブ)の速度以上には
その後の工程(最後尾のイバン)は進めない。
 
■早い工程もあれば遅い工程もあり
それぞれの速度も安定しない。
 
工程間に仕掛在庫が積み上がるのと
ハイカーの間の間隔が広がるのと同じであり、
 
工程で仕掛在庫がなくて作業できないのは
前のハイカーとの間が詰まって先に進めないのと
同じです。
 
車間距離が長くなるのも
車間距離が縮って渋滞を起こすのも
交通の流れを阻害するように
 
工場内の在庫が多すぎるのも
安定しない工程で手持ち在庫無しでモノを流すのも
モノの流れを阻害します。
 
■小説でのアレックスの試みは、
行進速度の最も遅い制約になっている少年は誰かを
特定したことから始まります。
 
そして、
その制約(ボトルネック)となっている少年デイブを
先頭に持ってきました。
常識では最も遅い者を先頭にすることなど考えない。
 
そんなことをしたら全員を遅くするだけではないか。
しかし制約となるデイブがどこにいようと、
完成品が遅れることには変わりない。
 
制約となるデイブを先頭にすることで全員がデイブの
速度に合わせざるを得ません。
そうすることで離れていた間隔は縮まりましたが、
最後尾のイバンの進行速度は以前と同じで
ハイキングの進行速度は変化ありません。
 
工場内に入って資材が製品となって出て行く時間
即ち、リードタイムは短くなったが(工場の在庫は減った)
工場からの出荷速度は変わりません。
 
■そこで次に行ったのは
先頭のデイブのリュックに入っているモノを他の少年に
配分して軽くしてやることでした。
そうするとデイブが早く歩けるようになりました。
 
最も遅いデイブが早くなったのですから
他の少年全員同じように
最後尾のイバンを含めて早くなった
デイブのスピードにほとんどの少年はついていけます。
 
ボトルネックであったデイブが速度をあげると
他の少年の中で別の少年が制約となって、
それ以上の流れ速度になりません。
 
新しく制約となった少年の後が詰まってしまいました。
新しくボトルネックが発生したのです。
 
そうすると又同じことを繰り返せばいいのです。
 
一気にハイキングは早くなることはありませんが、
上記の手順を繰り返すだけで
バラバラな行進の間隔が縮まり少しづつ進行速度が
早くなりますね。
 
■アンデイからイバンまで通過する時間は
資材手配から生産物流を経て顧客に配送納品するまでの
サプライチェーンのリードタイムでしたね。
 
そしてハイキングにおける少年達の間の広がる間隔(ギャップ)は
増大する在庫であり、制約(ボトルネック)の後の詰り現象は
欠品(モノ不足)による手待ち(稼働率低下)
に相当して見事なメタファー(比喩)が成り立ちます。
 
ゴールドラットはハイキングの進行から大事な教訓を導きます。
 
それぞれの少年がどんなに早く歩けても全員の速度が揃わなければ
ハイキングが進んだことにならないこと、
 
ボトルネックの能力がハイキング全体の能力(速度)を
決めていること、
 
そして、工場ではボトルネックを見つけて、
ボトルネックの能力を上げつつボトルネックの速度に、
すべての工程の能力を合わせることが大事だとの結論を導きます。
 
ボトルネックは先頭に来なくても、
●全員がボトルネックの速度に合わる
(行進するドラムのビートに歩調を合わせる)
●少年達の間隔に制約を設ける
(在庫バッファーをロープで制約)
で在庫が減り、リードタイムは短くなります。
 
これをDBR(ドラムバッファロープ)理論と言います。
 
次回は
TOC(制約理論)の評価指標としてスループット(Throughput)
焦点を当てます。
「サプライチェーンとスル―プット」
について語ります。
(次回に続く)
 
 
■コミュニテイカフェUPDATE
 
「ドラッカーマネジメント塾」開講
いよいよ来週になりました。
 
水曜コース、木曜コース、土曜コース
(4月6,7、9日開講オリエンテーション)
いままでのところ全コース6人の申し込み頂いています。
 
未だ席がありますので
友人知人、誘い合わせて
まずは
オリエンテーションに参加ください。
 
なお、
前々回、前回に引き続き、
昨年二つの大学での講義アンケートの続きを紹介します。
 
 
●「業務ネットワーク連鎖(サプライチェーン)の中で
顧客と自己の関係の中で役割と位置付け(ミッション)を
認識することが卓越する戦略と行動を生む」
「成果を生む原理の基本は
人と人の連鎖(きずな)における顧客への思い
(マーケティング)である」
とは、私が目指しているミッションに置き換えることが可能であり、
目標を達成する上で非常に参考になっている。
 
●「人間の本質に基づく組織の有機的システムモデル」や、
「自律性と情報共有とが共に備わった組織」の考え方は
、現在研究中のコミュニティのプラットフォームを構築する上で
非常に重要であると認識した。
 
SCM原理体系を明確に定義してあること、
これによって事例研究でも何がSCMの本質なのかを
見抜いて議論することができ、有意義であった。
 
●ドラッカーマネジメントとトヨタ式経営
SCM(今岡善次郎氏)の原理体系は
他のモデルと比較することができ大変参考になった。
 
SCMの講義を通じて重要だと感じた原理は
『問題解決』についてである。
ドラッカーの
『1つの目標や計画に頼るのは思考や判断を不要にする
(問題定義に立ち返って問題解決する姿勢)』や、
『「これしかない」は単に先入観に理屈をつけただけである』
といった思考は、
最終目的のみを意識していては生まれにくい思考である。
 
●1つの分野のスペシャリストではなく
複数の分野のスペシャリストになることで
『問題解決』する際に、
多種多様な知識を駆使して異分野の技術や知識を
積極的に取り入れながら研究開発が出来るような
技術者になりたいと考えている。
 
●ドラッカーとトヨタ式を交えながら
今岡先生の原理を同時に学ぶことで
体系的にSCMについて学ぶことが出来ました。
 
●グループディスカッションを通じて
社会人の方々の実体験を基にした意見を聞くことができ、
今後の参考にすることができました。
 
●講義は先生の業務経験を反映した
実践的な話が聞けてよかった
 
志を達成するには、
戦略(知),精神(心),実践(行)の3点が
バランス良く揃わなければならない。
しかしその中で一番印象に残った原理を問われると、
「人間の特質」の原理を挙げる。
 
●会社での教育は、問題解決,マネジメントなど
如何に効率を上げるかという点に偏っている。
しかしながら会社員も取引先も顧客も全て人間である。
人はどのような欲求を持っているのか?
人にはどんな特徴があるのか?
 
人間に対してもっと深く知っていかなければ
顧客の満足を高めることはできないし、
自分も仕事を通じて真に成長していくことができないであろう。
 
現在の仕事に関わる全ての人の自主性・自律性を
引き出して主体的な組織の実現を目指していきたい。
毎日の積み重ね,
その延長線のはるか先に自分のゴールは必ずあると信じている。
 
 
■コミュニテイカフェ
「ドラッカーマネジメント塾」 
社会人を対象として日程が3曜日から選択できるように
柔軟性を持たせてあります。
 
又塾長である今岡善次郎の都合で
変更し代講日を当てることがあることを御承知下さい。
 
年間のスケジュールをUPDATEしたチラシを
(6月23日を24日に代講します) 
ご希望の方は本メルマガで
「チラシ希望」と書いて
返信してください。
PDFファイルにて送信します。
 
又弊社のWEBでも公開しました。
 
今日もメルマガお読みいただきありがとうございます。
 
今岡善次郎
 
■個別にお礼メール差し控えますが
寄付金お送りいただいた方、
ありがとうございます。
 
学生や無職の人でマネジメントを学びたい人のために
ご寄付(お布施・献金)お願いします。
 
金額やお名義は問いません。
請求や領収書など入金管理はしません。
一口月500円(ワンコイン)を
ベースとして随時受け付けます。
 
年間まとめ(6000円)、
半年(3000円)
月次(500円)もOK。
 
寄付金(お布施)箱(口座)
 
三菱東京UFJ銀行
新宿中央支店(469)
口座番号 5324740
口座名義 株式会社 ビジダイン
 
 
■今岡善次郎マネジメント・メルマガ
バックナンバー http://bizdyn.bshonin.com/
(ここから新規配信申し込みできますので
友人知人、皆様のメーリングリストでご紹介ください)
 
____________________
株式会社ビジダイン
http://www.bizdyn.jp/
多摩大学大学院客員教授
http://tgs.tama.ac.jp/modules/teacher/index.php?fct=photo&p=33
----------------------------------------------------------------
部分である人は人との関係でしか存在しない。仕事の場で人は組織
の関係でしか、存在しない。どんな専門も他の専門との連携でしか
仕事の成果を生まない。企業は社会との関係でしか存在しない。
科学的管理が説く、外部は単なる環境ではなく、
企業は社会の一部である。
 
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