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意中人あり
2010年1月26日 06:53
人も組織も、社会である外部の資源を、社会である外部の価値に
変換する経済連鎖の一つの環です。
仏教の＜無我＞とは＜相互依存＞のことであり、人も組織も
ネットワークの連鎖でつながっている。そのイメージを
表現した、球形の網の結び目が宝石となっているのが
「インドラの網（ネット）」
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第０８５回
★顧客の顧客まで誠をつくす仕事の連鎖★
～P.F・ドラッカーの社会生態学的経済連鎖モデルが開く
人生・企業・社会の共通のフラクタル構造～
◆━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━◆
『意中人あり』
■こんにちは、今岡善次郎です。
さて、
●今週のテーマ
＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝
１．忘れることはありがたい
２．リーダーシップはカリスマではない
＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝
１．意中人あり
■良く知られている「忙中閑あり」
（忙しい中で閑な時間をつくることは重要である）
とともに、
「意中人あり」は
中国古典の「六中観」あります。
心に中に優れた人物を意識しておくことは
重要ですね。
■我々の人生においても、
会社でも、
政治でも、
誰が重要なのか。
鳩山か、小沢か。
誰をリーダーにするか、
誰を師とするか、
誰を友とするか。
■中国宋代の政治家に張詠（ちょうえい）という人がいました。
張詠の人物鑑定を安岡正篤が紹介しています。
退を好む者（浪人になることを嫌がらない者）こそ本物だと。
人と出世を競って走り回る者は
自分を曲げて媚び諂いし、人に才を売り込もうとする。
自分の利を好み、
顧客や社会のためではなく、
自分のために仕事をする。
■退を好む者（浪人になることを嫌がらない者）とは
自分のための地位や収入のためではなく、
人のため、社会のため、顧客のために
仕事をすることを楽しむ人と言えますね。
ピーター・ドラッカーが「仕事の成果は外にある」
と同じですね。
そのような視点で自己修行とともに、
人を見る必要がありますね。
２．リーダーは責任である
リーダーシップについての誤解は、
本人が自分を支配者であると考えることである、と
ドラッカーは指摘します。
リーダーシップは、
地位や特権や名誉ではなく、
責任であり、仕事であると。
■リーダーが自分を「支配者」と考えるか
「責任」と考えるか、
その違いはどこで見るか？
日和見的な取り巻きを持っているか、
それとも
真の信奉者をもって基本的な基準を守り抜いているか。
今の民主党政権の
鳩山総理、小沢幹事長、
どうでしょうか？
■前回紹介したチャーチル、リンカーン、
そして栄光の時代のＧＭを率いていたアルフレッド・スローン。
自分の使命を考え抜き、
目標を決め、優先順位を熟考し
仕事していた。
■使命をもって人々のエネルギーとビジョンを創造するリーダー。
我々の暮らしを左右する経済の破綻が近いと思わせる
国家財政、大きく変わる日米日中の関係、
使命を持って国民のエネルギーとビジョンを創造するリーダー、
目標を決め優先順位を決め、対立軸をどうマネジメントするか。
構想と現実化する責任を持って欲しいですね。
ドラッカーのリーダーの定義では、
頭の良さや人柄の良さに支えられたリーダーではなく、
使命と信念に支えられた一貫性こそが
現実に成果を上げると。
ましてや組織に君臨したり、
名誉職と考えるリーダーは迷惑ですね。
本日もメルマガ読んで頂きありがとうございます。
今岡善次郎
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株式会社ビジダイン
http://www.bizdyn.jp/
東京農工大大学院客員教授
多摩大学大学院客員教授
http://www.tuat.ac.jp/~rmmot/about/prof/imaoka.html
http://tgs.tama.ac.jp/modules/teacher/index.php?fct=photo&p=33
----------------------------------------------------------------
部分である人は人との関係でしか存在しない。仕事の場で人は組織
の関係でしか、存在しない。どんな専門も他の専門との連携でしか
仕事の成果を生まない。企業は社会との関係でしか存在しない。
科学的管理が説く、外部は単なる環境ではなく、
企業は社会の一部である。
忘れることはありがたい
2010年1月19日 09:40
人も組織も、社会である外部の資源を、社会である外部の価値に
変換する経済連鎖の一つの環です。
仏教の＜無我＞とは＜相互依存＞のことであり、人も組織も
ネットワークの連鎖でつながっている。そのイメージを
表現した、球形の網の結び目が宝石となっているのが
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第０８４回
★顧客の顧客まで誠をつくす仕事の連鎖★
～P.F・ドラッカーの社会生態学的経済連鎖モデルが開く
人生・企業・社会の共通のフラクタル構造～
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『忘れることはありがたい』
■こんにちは、今岡善次郎です。
ドラッカーから学び、安岡正篤から学ぶ。
マネジメントの基礎は人間学であり、
一人ひとりの人生のマネジメント、
人と人の関係、人と組織、人と社会の
マネジメントすべてに通じる原理であることが
還暦過ぎてやっと分かりました。
さて、
●今週のテーマ
＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝
１．忘れることはありがたい
２．リーダーシップはカリスマではない
＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝
１．忘れることはありがたい
■「忘れる」と言えば、
初期症状が記憶喪失であるアルツハイマー病は
恐ろしい病気です。
しかし、安岡によれば、
造化の妙は、健常人に忘れることの「徳」を与えた。
■戦争で足を無くした人が安岡の書を読み、
「足がないことを忘れる」ことによって
人生で大成功した。
悩んでも苦しんでも解決しないことは
忘れるのがいい。
■私の妻がアルツハイマー病であることが
分かった時はパニックになりました。
本を読み、インターネットで調べ、体験談を聞き、
サプルメントや気功や、
ありとあらゆるものを試みましたが、
知れば知るほど絶望感に襲われました。
現代の医学で治らないと知りつつも、
現実を受け入れるまでの３年くらい苦しみました。
■どんな心理状態で受け入れたか？
「病気も妻のことも忘れる」ようにしました。
現実を受け入れることができないということ、
苦しく悲しい現実をいつも気に留めると自分が
壊れてします。
「忘れる」ということは失ったものにこだわらないで
持っているもの駆使して人生を生きることです。
「病気を治そうと戦う」のをやめて
「未だ残っている心や感情で人生を楽しませてやる」
ことに心を切り替えました。
そして淡々と介護できるようになりました。
安岡の説いた、
「忘れることはありがたい」のは実感でもあります。
２．リーダーシップはカリスマではない
演説が巧かったり、人を鼓舞する話ができたり、
頭が切れたりする人材はリーダーとしてふさわしいか？
社会をリードするカリスマ的存在とは何か？
ドラッカーに言わせると、カリスマ型の典型、
ヒットラー
スターリン
毛沢東
の３人ほど史上かってない悪行と苦痛を人類にもたらした
リーダーはいなかったと。
■リーダーシップやリーダー養成において、
人材開発（ヒューマン・リソース・マネジメント）は
如何にカリスマを発見・育てるかという
問題定義がある。
しかし、ドラッカーは
カリスマ性とリーダー的資質は全く関係ないという。
■歴史上の人物として真のリーダーだった政治家、
すなわち社会のすぐれたマネジメントをした人のケースを
上げています。
痩せこけて垢ぬけしない田舎者だったリンカーンほど
カリスマ性を感じさせない人物はいなかった。
第一次と第二次の世界大戦の間で挫折しながら
ヨーロッパの戦火を治めることの貢献したチャーチルは
カリスマ性は全くなかった。
■カリスマ型リーダーは人を惹きつけ、
人々の柔軟性を奪い、
不滅性を盲信させ、
変化することを不毛とする。
たとえば、
民営化しかない、グローバル化しかない、
市場は絶対である、このやり方以外にはない。
１つの考え方かないと思わせる。
社会の人々が、一人ひとりが自分の考えを持たなくなる
カリスマ性は危険である。
企業でも社会でも、ひとりのカリスマリーダーに盲従しないで、
一人ひとりが自立し何が大切か考える社会が健全である。
マスコミが作り上げるカリスマリーダーには
十分注意しなければなりませんね。
本日もメルマガ読んで頂きありがとうございます。
今岡善次郎
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株式会社ビジダイン
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東京農工大大学院客員教授
多摩大学大学院客員教授
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部分である人は人との関係でしか存在しない。仕事の場で人は組織
の関係でしか、存在しない。どんな専門も他の専門との連携でしか
仕事の成果を生まない。企業は社会との関係でしか存在しない。
科学的管理が説く、外部は単なる環境ではなく、
企業は社会の一部である。
人物に学び体験する
2010年1月12日 04:16
人も組織も、社会である外部の資源を、社会である外部の価値に
変換する経済連鎖の一つの環です。
仏教の＜無我＞とは＜相互依存＞のことであり、人も組織も
ネットワークの連鎖でつながっている。そのイメージを
表現した、球形の網の結び目が宝石となっているのが
「インドラの網（ネット）」
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第０８３回
★顧客の顧客まで誠をつくす仕事の連鎖★
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『人物に学び体験する』
■こんにちは、今岡善次郎です。
今日１２月２３日も
メルマガお読み頂きありがとうございます。
週一回高円寺で気功教室に通っています。
先週その仲間達と忘年会をやりました。
カラオケなどののど自慢ではなく、
健康自慢の体験談のオンパレード。
ガンの再発防止、緑内障の視力回復・・・
１０年は若返ると。
中国四千年の「知」はすごい。
さて、
●今週のテーマ
＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝
１．人物に学び体験を嘗（な）めつくす
２．軍とオーケストラ
１．人物に学び体験を嘗（な）めつくす
■安岡によれば
人間を学ぶには「２つの秘訣がある」そうです。
１つは優れた人物に学ぶことです。
２つは実践することです。
己（おのれ）を空（むな）しゅうして人生のあらゆる
体験を嘗めつくす。
■安岡という人物から学んでいる人はたくさんいますが、
安岡自身も東洋の賢人はもちろん西洋の科学者哲学者から
多く学んでいることが分かります。
実人生において
艱難辛苦（かんなんしんく：困難でつらいこと苦しいこと）
を避けないであらゆる体験をする。
その体験の中で信念を活かす。
■一方、
マネジメントを学ぶ秘訣は何か？
優れた企業はどのように顧客と対峙しているか。
経営者や社員は何を重視して仕事をしているか。
どのようになすべきことを決め、
どんなやり方をしているか。
マーケティングやベンチマーキング、
イノベーションなどの手法は多くのすぐれた企業の
共通項を述べたものですよね。
■つまりマネジメントを学ぶ秘訣も二つある。
１つは優れた企業から学ぶことであり、
２つは実践し軌道修正すること。
人生のマネジメントも企業組織のマネジメントも
同じだという思想は
ドラッカーも安岡も同じだと思います。
２．軍とオーケストラ
ドラッカーによると
組織は軍隊型とオーケストラ型の二種類ある。
組織は道具だから目的によってどちらがいいか
決まるけれども、
情報化社会ではオーケストラ型組織が
有効であると言う。
■軍隊型の従来の組織では、
トップが君臨し、
指揮命令の権限に基礎をおく。
情報は上から下に流れる。
一方、オーケストラ型組織では
責任・役割に基礎をおく。
情報は下から上に、上から下に、
そして再び下から上に・・と循環する。
■責任と役割に基礎を置く組織とは何か？
トップ、ミドル、ボトムなどという、
マネジメントの階層とは無縁な組織である。
ひとり１人の個人であれ、
ひとつ１つの組織であれ、
問うべきは同じである。
自分の役割は誰のためにあるか？
顧客は何を求めているか？
何が目的であるか？
なすべきは何か？
誰に支援を求めるべきか？
■大事なことは
全体の目的、外部の顧客、顧客の価値についての
認識を共有することである。
オーケストラではすべての楽器は同じ楽譜を共有して
演奏する。
ソロの演奏家とも共演する。
仕事の組織の場合では
楽譜は演奏中に書かれていく。
日米安保という軍事同盟が揺れ動いている。
軍ももしかしたらオーケストラ同じ組織原理で動く時代かもしれない。
如何でしょうか？
本日もメルマガ読んで頂きありがとうございます。
今岡善次郎
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株式会社ビジダイン
http://www.bizdyn.jp/
東京農工大大学院客員教授
多摩大学大学院客員教授
http://www.tuat.ac.jp/~rmmot/about/prof/imaoka.html
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部分である人は人との関係でしか存在しない。仕事の場で人は組織
の関係でしか、存在しない。どんな専門も他の専門との連携でしか
仕事の成果を生まない。企業は社会との関係でしか存在しない。
科学的管理が説く、外部は単なる環境ではなく、
企業は社会の一部である。
愚（ぐ）と素（す）
2010年1月 5日 10:52
人も組織も、社会である外部の資源を、社会である外部の価値に
変換する経済連鎖の一つの環です。
仏教の＜無我＞とは＜相互依存＞のことであり、人も組織も
ネットワークの連鎖でつながっている。そのイメージを
表現した、球形の網の結び目が宝石となっているのが
「インドラの網（ネット）」
◆━━━今岡善次郎のマネジメント・メルマガ━━━━━◆
第０８２回
★顧客の顧客まで誠をつくす仕事の連鎖★
～P.F・ドラッカーの社会生態学的経済連鎖モデルが開く
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『愚（ぐ）と素（す）』
■こんにちは、今岡善次郎です。
今日１２月１６日も
メルマガお読み頂きありがとうございます。
今年も後わずかで終わりますね。
１３日の日曜日、
入院中の妻を自宅へ外出させ、
孫がいる長男家族、１１月に結婚した長女夫婦、次女と彼
総勢９人集まりました。
会話はなくなったが笑顔を見せる妻と
会話ができるようになって笑顔で動き回る孫を見て
自然と感謝の気持ちが湧きました。
ありがとう。
さて、
●今週のテーマ
＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝
１．愚（ぐ）と素（す）
２．不要になった中継器
＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝
１．愚（ぐ）と素（す）
■安岡によれば
生命の根本は、
枝葉末節にあるのではなく、
幹にあり根にある。
目立たないが全体の生命を支えているのは
「枝・葉・花」ではなく、「幹・根」である。
■だから
人間の評価をするとき、
「枝葉末節」で見分けるのではなく、
「幹や根が」しっかりしているかどうか、
でなくてはならないと。
■人間にとって幹とか根の部分とは何か？
東洋の人間学では、
愚直の「愚」（ぐ）
素直の「素」（す）
という人間を非常に尊重するという。
目立たないが現場で仕事をする人間を重視し、
組織のＤＮＡ（遺伝子）は現場にあると言った、
ドラッカーとの共通点があります。
■人間の実在の根本は
花や実や葉や枝という華やかな近代的末梢ではない。
花や実や葉は毎年朽ちる。
幹や根という生命の全体性、無限性、永遠性を尊重しなければ
ならない。
愚直、素直、朴訥、拙などは生命力にあふれる見識・風格
をあらわす特質だそうです。
組織や社会では目立たないが
組織を支えている現場の多くの一人ひとりが組織の生命を
支えているのですね。
ドラッカーは経営者が読むだけではなく、
現場で働く読者が多いそうです。
２．不要になった中継器
会社でも病院でも政府機関でも、どんな組織でも
トップから中間管理職、現場で組織の活動を支える人々まで
いろんな仕事があります。
組織全体が社会の機関として機能するために
どんな役割が必要でそれぞれがどのように位置づけられるか、
それを決めるのが組織ですね。
■インターネットにつながったメールシステムや
企業内情報システムでトップから現場まで瞬時に
情報が共有できるようになって、
組織はどう変わったか？
よく言われているのが情報型組織は
階層が減ってフラットになったと。
■なぜか？
多くのマネジメントの階層は、
権限の階層でもなく、
意思決定の階層でもなく、
管理の階層でもない。
単に「情報の中継器」に過ぎない。
現代の組織は「中継器」と言うマネージャー、
すなわち、
あやふやな人間をたくさんつくった。
「中継器」は自分で仕事するわけでもなく、
意思決定するわけでもない。
「中継器」は心が満たされない。
■中継器ではないマネージャーの役割は何か？
ドラッカーの答えは、
以下のような問いを常に用意して仕事をすることです。
誰が（ＷＨＯ）
どのような情報を（ＷＨＡＴ）
いつ（ＷＨＥＮ）
どこで（ＷＨＥＲＥ）
どんな理由で（ＷＨＹ）
必要としているか？
情報化社会では、これらの基本的問いを、
情報システムの要件だけではなく、
日常の仕事の中で発していく。
それが、
仕事の成果にも、心の満足にもつながるのですね。
本日もメルマガ読んで頂きありがとうございます。
今岡善次郎
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http://www.bizdyn.jp/
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多摩大学大学院客員教授
http://www.tuat.ac.jp/~rmmot/about/prof/imaoka.html
http://tgs.tama.ac.jp/modules/teacher/index.php?fct=photo&p=33
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部分である人は人との関係でしか存在しない。仕事の場で人は組織
の関係でしか、存在しない。どんな専門も他の専門との連携でしか
仕事の成果を生まない。企業は社会との関係でしか存在しない。
科学的管理が説く、外部は単なる環境ではなく、
企業は社会の一部である。
▲ドラッカーに学ぶ人を幸せにするマネジメント革命
▲なぜ乱気流時代にドラッカーか？