株式会社ビジダイントップページ>>人を幸せにするマネジメント改革
ドラッカーと安岡正篤
2009年8月18日 15:20
人も組織も、社会である外部の資源を、社会である外部の価値に
変換する経済連鎖の一つの環です。
仏教の＜無我＞とは＜相互依存＞のことであり、人も組織も
ネットワークの連鎖でつながっている。そのイメージを
表現した、球形の網の結び目が宝石となっているのが
「インドラの網（ネット）」
◆━━━今岡善次郎のマネジメント・メルマガ━━━━━◆
第０６５ 回
★顧客の顧客まで誠をつくす仕事の連鎖★
～P.F・ドラッカーの社会生態学的経済連鎖モデルが開く
人生・企業・社会の共通のフラクタル構造～
◆━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━◆
『ドラッカーと安岡正篤』
■こんにちは、今岡善次郎です。
今週からドラッカーをフレームワークに
しながら安岡正篤も紹介します。
マネジメントは人と人、
組織と組織、
人と組織、社会と
連鎖した構造になっている。
サプライチェーンマネジメントは
顧客の顧客の顧客という
人のネットワークのマネジメントです。
だから人間が分らなくては
サプライチェーンマネジメントはうまくいかない。
安岡正篤はドラッカーと共通点が多いことを
発見しました。
さて、
●今週のテーマ
＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝
１．集中には勇気を有する
２．安岡正篤の人間学
＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝
１．集中には勇気を有する
以前のメルマガで
「同時に２つのことはできない」と言いました。
あれもこれもやろうとすると何もできない。
だから、
もはや価値の減ったこと、
生産的で無くなったことを捨てることが大事であると。
■どの仕事が重要であり、どの仕事が重要でないか
の決定が重要となります。
それは単に優先順位をつけることでもないようです。
ドラッカーの言葉で言えば、
「優先順位より劣後順位」が重要だと。
優先順位を決めることは簡単である。
しかし、劣後順位の決定、
すなわち、中止する決定は簡単ではないと。
■やるべき仕事に集中するには、
止めるべきことを決定しなければならない。
さもなくば時間が取れない。
何かの成果を上げようとすれば
未来に焦点を当てねばならない。
機会に焦点を当てなければならない。
■役には立っていないが慣れ親しんだ仕事を止めて、
機会に焦点を当てるが、
どうなるかわからない不確定な仕事に取組むには
勇気がいる。
「集中するには勇気がいる」
これもドラッカーの名言ですよ。
２．安岡正篤の人間学
■陽明学や禅などの東洋哲学を現代に
紹介して多くの経営者に影響を与えた
安岡正篤は
ドラッカーと共通点が多い。
ドラッカーのマネジメント原理には
人間の本質が基盤になっています。
人間は
自律性、自立性、市民性、卓越性を求める存在である、
などなど。
明治時代に５００社以上創業し「論語と算盤」を
書き、日本の資本主義の父と言われる渋沢栄一を
ドラッカーは高く評価しており、
ドラッカーマネジメントは
日本的経営（良い意味で）と親和性が高いですね。
■「成果は外にある」
「企業は社にの資源を社会に存在する顧客価値に変換する
経済連鎖の一つの環である」
「企業は社会の機関である」
これらのドラッカーのメッセージは
最も重要な経営資源である人が社会にある顧客（人）に貢献する
ことが使命であり、
それが企業の社会的役割である、
という意味ですね。
マネジメントを「公」のために
定義しているのです。
■一方、脳外科医の篠浦伸禎先生は
「脳と人間学」について興味深い知見をお持ちです。
（「人に向かわず天に向かえ」（篠浦伸禎、小学館１０１新書）
「安岡正篤の人間学」の本を神経疾患の患者に読ませたら
薬より効果が認められたそうです。
人間の脳には「私」に関わる部分と「公」に関わる部分がある。
「私」が強すぎて「公」が弱いと
精神に異常をきたす。
最近の異常な殺人事件の犯人は
「私」しか考えない精神的病人とも言えます。
■ドラッカーのマネジメントは
経営戦略や論理思考など個人の知（私的）に偏らず、
人間に基礎を置いています。
企業のマネジメント、社会のマネジメント、
そして人生のマネジメントに有効な思想は
安岡の哲学にもつながります。
マネジメントの学ぶためにも、
ドラッカーと安岡正篤を並行して本メルマガで
紹介します。
「人に教えすることが
自分が学ぶ最良の方法である」
とのドラッカーの教えを忠実に実行します。
ドラッカーも安岡も、
座右の書にしている読者が多い、
という点でも共通しています。
精神的病に侵されることなく、
健全な人生を送るためにも
マネジメントは必要なんですね。
本日もメルマガ読んで頂きありがとうございます。
今岡善次郎
----------------------------------------------------------------
株式会社ビジダイン
http://www.bizdyn.jp/
東京農工大大学院客員教授
多摩大学大学院客員教授
http://www.tuat.ac.jp/~rmmot/about/prof/imaoka.html
http://tgs.tama.ac.jp/modules/teacher/index.php?fct=photo&p=33
----------------------------------------------------------------
部分である人は人との関係でしか存在しない。仕事の場で人は組織
の関係でしか、存在しない。どんな専門も他の専門との連携でしか
仕事の成果を生まない。企業は社会との関係でしか存在しない。
科学的管理が説く、外部は単なる環境ではなく、
企業は社会の一部である。
社会生態学とサプライチェーンマネジメント
2009年8月18日 14:45
人も組織も、社会である外部の資源を、社会である外部の価値に
変換する経済連鎖の一つの環です。
仏教の＜無我＞とは＜相互依存＞のことであり、人も組織も
ネットワークの連鎖でつながっている。そのイメージを
表現した、球形の網の結び目が宝石となっているのが
「インドラの網（ネット）」
◆━━━今岡善次郎のマネジメント・メルマガ━━━━━◆
第０６４回
★顧客の顧客まで誠をつくす仕事の連鎖★
～P.F・ドラッカーの社会生態学的経済連鎖モデルが開く
人生・企業・社会の共通のフラクタル構造～
◆━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━◆
メルマガ初めて１年経過したところで
先週は休刊しました。
本日再開メルマガお読み頂きありがとうございます。
この一年間、
いろんな読者から激励や感想、
アドバイスも頂きました。
■その中の一つが
「守破離」せよ、でした。
ドラッカーを忠実に「守り」
そしてそれを「破り」
最後に自分流の原理をうち立て
ドラッカーから「離れろ」と。
というアドバイスです。
その解答が今週のテーマ
社会生態学とサプライチェーンマネジメントです。
さて、
●今週のテーマ
＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝
１．サプライチェーンマネジメント
２．同時に二つのことはできない
＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝
プロジェクトマネジメントも、
単に、
マネジメント
と言っても、
仕事で成果を上げる原理であることは
変わりありません。
仕事の構造をどのように
モデル化するかの違いですね。
■仏教の＜無我＝相互依存＞のイメージを
表現した、球形の網の結び目が宝石となっている
「インドラの網（ネット）」
というものがあるそうです。
＜「ダライ・ラマのビジネス入門」
（ダライ・ラマ１４世＆Ｌ・Ｖ・Ｄ・ムイゼンバーグ、
岩木貴子訳、マガジンハウス）より＞
「インドラの網（ネット）」は
人や組織の行動が「孤立」した存在ではなく
相互依存した関係であることをモデル化したものです。
企業は人と同じく相互依存し、
行動と反応の無限の連鎖のあって「孤」
として存在しない。
この思想はドラッカーの社会生態学的企業観と
同じだと思っています。
すなわち、
「企業は社会の資源を顧客価値に変換する
経済連鎖の一つの環である」と言っているのです。
■これは私、今岡善次郎が
この１２年間のテーマにしております、
サプライチェーンマネジメント（供給連鎖経営）
と同じものです。
そう言う意味ではドラッカーからの
「守破離」というわけではありませんが、
ドラッカーに拘らず
仏教も儒教も、
デカルト的西洋科学も
脳科学も、
私が「工学」と「経営」から
経営原理をまとめた「経営力学」
に戻ってメルマガ展開したいと
考えています。
■「ドラッカーの知も」含めて
先人の教えは社会的資源として
「インドラの網」の一つひとつの
目になると考えられます。
このメルマガ含めて
私も
「インドラの網の一つの目」になって
社会に貢献したいと思います。
サプライチェーンは人や組織が
社会の中で仕事をする時の一つの
モデルです。
■ちなみに
ハーバードビジネススクールを筆頭とする
マネジメント教育は
「経営戦略」「イノベーション」「ファイナンス」
「構造思考法」「コンプライアンス」
というトップマネジメントの領域別カリキュラムで
エリート教育を目的としています。
■それに対して
サプライチェーンマネジメントの教育は
ロジスティクスや生産など現場の視点から
成果の原理を追求します。
サプライチェーンマネジメント教育が
独立した科目や領域が存在しているのは
私が奉職している２つの大学の大学院しかありません。
モノと情報とカネの動きから
現場を統合する
サプライチェーンマネジメントは
情報化時代の
マネジメント教育の重要な領域になるだろう
思います。
２．同時に二つのことはできない
トヨタ生産方式のイノベーションに
「多能工」というのがあります。
専門に特化した
「単能工」が欧米の科学的管理法では常識なのに、
本来の人間はそもそも多能であり、
万屋（よろずや）である。
■人間は貧欲であり
個人でも組織でもあれもやりたい、これもやりたいと考える。
やるべきことがたくさんある。
自分の仕事だけではなく、
他からの仕事を頼まれる。
やらなければならないことに対して
やるために時間があまりにも少ない。
■ところが、
昨日は意味があったが今日は誰のためにも
なっていない仕事がいつまでも生き続ける。
惰性で行っていることが余りにも多い。
中止することに恐怖感さえ感じる。
そのために
人は同時にいくつかのことをする。
うまくいかない。
うまくいかないともっとあれもこれも
やろうとする。
そしてどれをとっても時間がまともに取れない。
■ドラッカーによると、
成果をあげるものは
新しい仕事をする前に
古い行動を捨てる。
トヨタの多能工と言えども
「車の塗装作業を止めてから車を組み立てる」
同時に二つのことはできない。
本日もメルマガ読んで頂きありがとうございます。
今岡善次郎
----------------------------------------------------------------
株式会社ビジダイン
http://www.bizdyn.jp/
東京農工大大学院客員教授
多摩大学大学院客員教授
http://www.tuat.ac.jp/~rmmot/about/prof/imaoka.html
http://tgs.tama.ac.jp/modules/teacher/index.php?fct=photo&p=33
----------------------------------------------------------------
部分である人は人との関係でしか存在しない。仕事の場で人は組織
の関係でしか、存在しない。どんな専門も他の専門との連携でしか
仕事の成果を生まない。企業は社会との関係でしか存在しない。
科学的管理が説く、外部は単なる環境ではなく、
企業は社会の一部である。
ドラッカー、価値観と時間
2009年8月11日 07:29
人の内面を豊かにする「マネジメント革命」を説いたP・F・ドラッカー。
人生設計・企業設計・社会設計すべてに通じる共通する概念とは、
内ではなく外にある成果のために、人が人に貢献する場をつくること。
それがマネジメントの目的であること。別名「愛」と言われるもの。
◆━━【今岡善次郎のマネジメント・メルマガ】第６３回━━━◆
★人を幸せにするマネジメント革命★
～P.F・ドラッカーに学ぶ人生・企業・社会設計のすゝめ～
（購読解除は最後にあります）
◆━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━◆
不要の方はお手数ですが、返信いただくか購読解除手続きをお願いします。
『ドラッカー、価値観と時間』
本日もメルマガ読んで頂きありがとうございます。
メルマガ初めて１年経過しました。
２００８年７月２３日（水）
「妻が気づかせた使命」と
気負ったテーマで創刊しました。
・・・・
私生活で実体験として経験してきたこと、
仕事として学んできたことで、
あなたにお役に立てることがきっとあると信じ、
それをお伝えして行こうと思い、今回新たに
メルマガを配信することにいたしました。
それは、“妻の介護”という状況の中から、
ある気づきを得たからです。
・・・・
若年性アルツハイマーの妻の介護体験が
ドラッカーのマネジメントの理解を深めたと
告白しました。
■企業のマネジメントも、人生のマネジメントも
成果は内ではなく、外にあること。
人も組織も社会の生態系の「一葉」であり、
社会に貢献する機関であると。
そしてその思想は洋の東西を問わず
人類の英知から発せられた言葉であること。
■二つの大学の大学院で、
サプライチェーンマネジメントの
春季講義をほぼ終えました。
「人も企業も、
社会の資源を社会の人々（顧客）の満足に変換する
経済連鎖の一つの環である」と
仕事を業務連鎖構造として
モデル化するマネジメント論です。
大事なことは人が人に貢献するミッションであり、
人的資源の時間の活用です。
ドラッカーの社会生態学的マネジメント論
で語れることを発見しました。
さて、
●今週のテーマ
＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝
１．私の価値観は金ではなく人であった
２．時間は普遍的な制約条件である
＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝
１．私の価値観は金ではなく人であった
前回の自らのマネジメントで
・自分の強みは何か？
・仕事はどうあるべきか？
・価値観はあっているか？
をフィードバックで答えを見つけようと
言いました。
ドラッカーは最初の二つ
「強み」と「仕事の仕方」
は密接に関係していると言います。
強みを生かした仕事の仕方が成果を上げる。
絵が上手ければ図解でコミュニケーションする。
■ところが、
「強み」と三番目の「価値観」とは合わないことは
珍しくない。
良くできること、よく知っていることでも
自分の価値観と合わないことがある。
原子力技術者として優秀であっても
原子力利用には価値観が合わないので転職した技術者もいる。
■ドラッカーは若いころ、
ロンドンの投資銀行で働き、仕事で成功していた。
しかし、価値観に合わないと悩んだ。
金を扱っていたのでは世の中に貢献している実感
がなかった。
自分が金持ちになることにも価値観を見いだせなかった。
■ドラッカーにとって価値あるものは、
金ではなく、人だった。
時は大荒恐のさなかにあって、他の仕事の目当てが
あるわけでもなかった。
だが、ドラッカーはその仕事を辞めた。
「正しい行動だった」と述懐している。
仕事で成功するには
「価値観が自らにあっていて、
強みを生かす仕事のやり方をする」
ことのようですね。
２．時間は普遍的な制約条件である
成果を上げる者は仕事から始めないで、
時間から始める。
一般に何かを成そうとすると
仕事をどのようにするか手法や計画にこだわりますよね。
■あらゆる仕事において
成果の限界を規定するものは
最も欠乏した資源である。
そしてそれは時間である。
能力と言われるものは基本的に「時間」である。
生産する時間。
販売する時間。
思考する時間。
すべてが能力と時間は比例しないが、
時間がなければ能力はない。
■工場経営の成功で破綻を免れた
ゴールドラットの経済小説「ザ・ゴール」が
世界で、日本でもベストセラーになりましたね。
納期遅れが日常化し、
科学的経営管理を駆使しても事態は改善しない。
きわめて単純な理論、
ＴＯＣ（セオリー・オフ・コンストレイント：制約理論）
として有名な理論が生み出された。
それは制約工程（ボトルネック）を起点に
速度を合わせることと、
制約工程の時間を生むことで能力を上げることだった。
■工場の設備だけではなく、
もっとも貴重な経営資源である人間の場合、
成果に何も貢献しないが
無視できない仕事に時間を取られる。
膨大な時間が殆ど、あるいは全く役に立たないことに
費やされる。
「何時自身を知れ」とのアドバイスは実行するのは
かなり困難である。
しかし、
自分の制約を知ることになる
「汝の時間を知れ」とのアドバイスは
時間を記録することで誰でも可能だと
ドラッカーは言います。
■ドラッカー学会の会員の方から多くを学んでいることは
事実です。
しかし、
ドラッカーは極めたり反論したりする対象ではなく、
その知をどう利用するかのスタンスで臨みたい。
来週は本メルマガ休刊させて頂きます。
タイトルも再検討します。
本日もメルマガ読んで頂きありがとうございます。
今岡善次郎
----------------------------------------------------------------
株式会社ビジダイン
http://www.bizdyn.jp/
東京農工大大学院客員教授
多摩大学大学院客員教授
http://www.tuat.ac.jp/~rmmot/about/prof/imaoka.html
http://tgs.tama.ac.jp/modules/teacher/index.php?fct=photo&p=33
----------------------------------------------------------------
部分である人は人との関係でしか存在しない。仕事の場で人は組織
の関係でしか、存在しない。どんな専門も他の専門との連携でしか
仕事の成果を生まない。企業は社会との関係でしか存在しない。
科学的管理が説く、外部は単なる環境ではなく、
企業は社会の一部である。
