P.F・ドラッカーに学ぶ人生・起業・社会設計のすすめ|今岡善次郎のマネジメント・メルマガ

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 ドラッカー、目標を探すには

2009年7月28日 09:27


  目標を設定することは大事ですね。


この事は分かっていても、
人から言われた目標、上司から命令された目標では
動機付けとしては完全ではありません。

自分が心の底から成したいことを
探すことです。

目標を見つけること
自らのマネジメントの
スタートですね。


さて、

●今週のテーマ
====================
1.ヨーロッパ一番の美人を愛人に
2.自らのマネジメント
====================

1.ヨーロッパ一番の美人を愛人に

仕事で成果を上げるために、
仕事をする動機付けなど
「人から学ぶ」ことが重要でしたね。

ドラッカーも言っていますが、
日本の陽明学者、安岡正篤も言っています。

すなわち、成功のためには
「優れた人物から学び人生の経験を嘗(な)めつくすことである」
と。


■ドラッカーが学んだ人物の一人が
同じオーストラリア人で、経済学者のシュンペーターでした。

シュンペーターは雄弁で行動家で自信家だった。

30歳の頃にすでに経済学の傑作を2冊も書いていた。

そのエネルギッシュな仕事の動機は何か?

「自分は何で知られたいか?」と問うことだった。


■自著で本音を書いていた。

「何によって知られたいか」の質問に
30歳のシュンペーターは答えた。

ヨーロッパ一の美人を愛人にして、
ヨーロッパ一の馬術家として、
そして
世界一の経済学者として

知られたいと。

晩年の笑い話として紹介されています。


■後年、シュンペーターは
「何によって知られたいか」の問いに対して

「多くの優秀な学生を一流の経済学者に育てた
教師として知られたい」

と答えた。

著作や理論を開発した業績を残すことより、
人と育てることに目標が変わった。

ドラッカーに言わせるなら
有名になる、美人を愛人にする、財産を残す、
これらは内にある私的な目標であって

人を育てることは外にある成果といえますね。

いずれにしろ、
「人は何によって知られたいか」と問うことが
真摯に仕事で成果を上げる動機になることを
ドラッカーは学んだわけですね。

ちなみに東洋では、
「名を残す」「天命を全うする」「知命立命」
に相当するでしょうか。

生きている時間を超えた目標を立てなさいという
ことですね。


2.自らのマネジメント


人類の長い長い歴史の中で、
人は生まれた環境で仕事が決まっていた。

農民の子は農民に、武士の子は武士に、商人の子は
商人になった。

しかし、今は選ぶ仕事も、生きる場所も、
自分で決定しなければならないし、
選択の自由がある。

■政治経済の激動期の時代には、

組織の寿命より人の寿命の方がはるかに長くなった。

一人ひとりが何を学び、何をするべきか。

自ら生き生きと働くために、
もっと貢献できる場所に自分を置かなければならない。

■つまり、
人は自らを、マネジメントしなければならなくなりました。

さもなくば流されるか、絶望するかしかない。

企業が、
顧客は誰か、事業は何であるべきか、
どんなイノベーションが必要かと問わなければ
ならないように、

人は自らをどの場所において成果を上げるべきか、
自分が貢献すべき相手は誰かを問い、
自らをマネジメントする必要性が一層必要
になりました。

■自らのマネジメントにおいて
目標を決め
成果を上げるには何が決め手になるか、

ドラッカーは3つの問いの答えを考えよと言っています。

・自分の強みは何か?
・仕事はどうあるべきか?
・価値観はあっているか?

これらの答えをどう見つけるか。

そのためにはフィードバックしかないと。

つまり、目標を立て、実践し、振り返る。

ちなみに東洋思想「六波羅蜜」では
「持戒」(自らを律する)
「禅定」(省みて瞑想する)

まずは自分の強みを発見することです。

弱みを並にすることに焦点を当てることではなく
強みを一層強くする。
強みが分らなければ「瞑想」して潜在意識に聞いてみる。

すくなくての30年の人生経験があれば
必ず自分に強みがある。

 

本日もメルマガ読んで頂きありがとうございます。

今岡善次郎


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http://www.bizdyn.jp/
東京農工大大学院客員教授
多摩大学大学院客員教授
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部分である人は人との関係でしか存在しない。仕事の場で人は組織
の関係でしか、存在しない。どんな専門も他の専門との連携でしか
仕事の成果を生まない。企業は社会との関係でしか存在しない。
科学的管理が説く、外部は単なる環境ではなく、
企業は社会の一部である。
 

『ドラッカー、人も組織も連鎖の中での一つの「環」』

2009年7月21日 11:47


  人も組織も「孤」ではない。

人も組織も、
人と人、組織と組織のつながり、
連鎖の中での一つの「環」です。

人の仕事も組織の仕事もその成果は誰かが利用することに
よって社会が恩恵を受ける。

客の客までつなげる経済連鎖、又は供給連鎖の中で
人も企業組織も一つの「環」です。

仕事で成果を上げるには
供給連鎖(サプライチェーン)での役割と位置づけを
認識することが出発点です。

供給連鎖上で客の客はだれか、
それを問うことで成すべきことが違ってくる。

医薬品企業は、医者だけではなく患者。

建材メーカーは施工会社だけではなく、施工主。

加工食品メーカーは食料品店だけではなく、消費者。

どこまで思いをはせることができるか。


さて、

●今週のテーマ
====================
1.私の仕事の成果は誰が利用するか
2.補佐役として成功するには
====================

1.私の仕事の成果は誰が利用するか


「人も組織も、内ではなく外に成果がある」

ドラッカーのキー・メッセージですね。

前回のメッセージ思い出して下さい。

顧客に、社会に、人のために、他の部門に,
内ではなく、外に
貢献することに焦点を合わせなければなりません。

我々の多くは
自分に、我々の会社に、自部門に、

政治家は
自分の選挙に、自分の党に、

官僚は、
退職後の自分たちの職場確保に、

多くは内側の成果に焦点を合わせているのですね。


知識労働者が生産するものは、
モノではなく、情報、アイデイア、コンセプトである。

それぞれの専門は限定されているから
大きな力を発揮する。

しかしながら、
専門知識は、それだけでは断片であり不毛である。

専門家のアウトプットは他の専門家のインプットであったり、
別の専門家のアウトプットと組み合わされて初めて
成果となる。

専門家もサプライチェーン(供給連鎖)の中の
一つの輪でしかない。


■人も組織も
社会生態学的な観察で見るサプライチェーン(供給連鎖)の
一つの輪として認識する。

そして、
「あなたが、組織に貢献するためには、
私はあなたにどんな貢献する必要があるか?」

と問うことです。

「私の仕事の成果は誰が利用してくれることで
誰に貢献できるか」

と問うことです。


■つまりサプライチェーンの中で、
「顧客は誰か」「顧客の顧客は誰か」と問い、

そして顧客への貢献に焦点を当てることです。

この問いによって

貢献に焦点を当て、
コミュニケーション、チームワーク、人材育成など

仕事に必要な能力が養成されるのですね。

 


2.補佐役として成功するには


ドラッカーは世界で多くの経営者に、
又、現場で仕事をする
プロフェショナルに影響を与えました。

日本でも最近NHKで放映された
ユニクロの柳井正氏も、
影響を受けているようですね。


■そのドラッカー自身が自らの人生で
特に青年時代に、
人から影響を受けたことを自著で語っています。

以前このメルマガで紹介したオペラ作曲家のヴェルディ。

80歳になってから信じがたい力強さで人生の歓びを
歌い上げるオペラを書いた動機。

「いつも失敗してきた。だからもう一度挑戦する必要があった」

80歳という歳と
仕事で本物を追及する姿勢に感動したわけですね。


アテネのパンテオンの彫刻家フェイディアス。

誰も見ていない部分の彫刻の請求の支払を拒否されて
反論した言葉。

「神々が見ている」

東洋では人の行動を「天が見ている」と言いますね。

 

■さらにドラッカーが若い時ロンドンで
保険会社のアナリストから証券会社のアナリストに
転職した時、
年配の創立者に言われた。

他のシニアパートナーからは日々の仕事振りを褒められていたのに、

「君は駄目だ。君は相変わらず保険会社の証券アナリストの仕事
しかしていない。証券会社のシニアパートナーの補佐役の
仕事で成果を上げるには一体何をしなければならないと
思っているのか」

と言われてしまった。


■その時以来、ドラッカーは
「新しい仕事で成果を上げるには何をしなければならないか」
を自問してきた。

人は誰も、新しい任務についても、
前の任務で成功していたことをやり続ける。

それで成果が上がらない。

成果が上がらないのは
能力がないためでも、知識がないためでもない。

新しい任務が要求するもの、成すべき仕事、課題は何かを
自問する習慣と新しい課題に挑戦する姿勢を
疎かにして
過去の成功体験で勝負しようとするからですね。


本日もメルマガ読んで頂きありがとうございます。

今岡善次郎


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部分である人は人との関係でしか存在しない。仕事の場で人は組織
の関係でしか、存在しない。どんな専門も他の専門との連携でしか
仕事の成果を生まない。企業は社会との関係でしか存在しない。
科学的管理が説く、外部は単なる環境ではなく、
企業は社会の一部である。
 

ドラッカー、誠を尽す

2009年7月14日 10:01


   『ドラッカー、誠を尽す』


先日、夕方の食事時間に病院へ妻と面会に行きました。

いつもは介護士さんが全面介助で食事をさせる。

久しぶりに私が介助して食事をさせ、
食後の歯磨きもしてやりました。


「歯磨きを 子育て時代 思い出し
ガラガラペーが ガラガラゴックン」

歯磨きを終わってうがいさせようとしても
飲み込んでしまう。

介護士さんに言わせると
それでいいのだと。

健常人の快不快の判断ではなく、
本人が笑顔でその時その時を生きるのが一番だと。

夫の私の責任は
「誠」をつくすこと。


さて、

●今週のテーマ
====================
1.音階が弾ければいい
2.我々のためにか・我々に向けてか
====================

1.音階が弾ければいい

もし成果を上げる能力が音楽や絵画のように
天賦の才であるならば悲惨というべきである。

とドラッカーは言います。

成果を上げる能力は習得できる
と安心させてくれます。

■何事か成し遂げるためには、
自分にその能力が今はなくてもいい。

まず、問うべきは、
どんな能力が必要であるか、
である。

その能力は何から成り立つのか。
分解してみるとできるものばかりかもしれない。

その能力は知識か、熟練を要するスキルか。

習得する方法は何か。

人から組織から学べるか。


■成すべき能力は
知力、実践力にまして、
精神的な動機付け(思い)の力が大きい。

戦略が正しくても方法論がすばらしくても

「志」がともなっていなければ
決して成果はあがらない。

「志」なければ仕事ではなく、作業でしかない。


■「志」「ミッション」「行動規範」なども、

知識や身体的熟練と同じように生き方の習慣で形成される。

習慣とは
「並の能力」の人間でも身につけることができる能力である。


人を感動させるピアノが弾けなくてもいい。

音階が弾ければ良いと

ドラッカーは言ってくれます。

 

2.我々のためにか・我々に向けてか


成果を上げるには、
手元の仕事から顔を上げて、

誰のために何のために貢献しているかを
自問自答しなければならない
とドラッカーは言います。

ところがほとんどの人は
貢献ではなく権限に焦点を合わせる。

だから成果があがらないと。


■貢献に焦点を当てると自分や
自分の専門や、自分の部署の立場に固執しなくなる。

政治家が真に市民の立場に立てば、
自分の選挙や所属政党に固執しなくなるように。

自分の専門や自分の仕事と組織全体の目的や
会社の顧客との関係について考えざるを得ない。


■ある研究所の広報部長が退職した。
彼は科学者でもなく優秀な書き手でもなかった。

新任の広報部長は一流のジャーナリストで文章も巧かった。

しかし、新しい広報誌はあまり読まれなくなった。

その理由はなぜかと研究所長が外部の研究者に聞いたら、

「前の広報部長は我々のために書いていた」が
「新任の広報部長は我々に向けて書いている」

と答えた。


■前の広報部長は
「この研究所が成果を上げるために自分は何が貢献できるか」
と自問していた。

「どのように貢献できるか」を自問することは

自らの仕事の可能性を追求することである。

どんな仕事をしていても
貢献する相手、顧客のために仕事をすることが大事であって、

顧客を相手に自分を主張することではないですね。

 

並の能力を持つ人間が成果を上げるには

まず「音階が弾けるようにすること」
そして
「どのように貢献できるかと問うこと」

と言えそうですね。

日本的に言えば

「誠」を尽す。

ではないでしょうか。

日本人の精神論を
マネジメントに落とし込むのに、
ドラッカーのメッセージが役立ちますね。

 

本日もメルマガ読んで頂きありがとうございます。

今岡善次郎


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ドラッカー、学ぶということ

2009年7月 7日 11:25

5年前から大学院で「マネジメント教育」の仕事を
与えられ、自分ではない「大学院生」の人生を
考えることが多くなりました。


そして、時期を同じくして
家庭では妻の介護を通して
自分ではない「妻」の人生に思いを致す
ことが多くなりました。

それ以前は
自分のこと、「私」に焦点を当てた人生だった
と思います。

人の成長や、
「私」ではなく「公」に
焦点を当てるドラッカーが心に浸みるように
なりました。

人には教えても自分で実践しているか
と問われれば、
まだまだ至らぬ人間です。

精進したいと考えています。


さて、

●今週のテーマ
====================
1.教えることと学ぶこと
2.成果を上げることと知力や知識は関係ない
====================

1.教えることと学ぶこと

知識労働者の仕事は
「何が目的か」「何のために行うか」の問いが
重要だと述べました。

マネジメントにおいては
「我々の顧客は誰か」「我々の事業は何か」

と常に問い続けることでです。

組織の中で殆どの人は、そのような問いを発することなく
「仕事」ではなく「作業」しかしていない。

経済危機で経済社会が大きく変わろうとするとき、

それらの問いの答えが自明では無くなっているのです。


■20世紀の工業化時代においての焦点は
いかに効率よく行うかが重要だった。

肉体労働においては仕事のやり方に焦点を当てていた。

しかし、

知識労働においては、
成果に焦点が当てられなければならないのです。

つまり「目的は何か」に焦点が当てられなければならない。

企業のマネジメントにおいて、
あまりにも多くの組織が利益や売上のみを一律に目的にしてきた。


■組織の目的は
社会の機関として又「器官」として、より大いなるものに
役立つことである。

社会が「身体」だとすれば
組織は「器官」である。

組織が「身体」であれば
人は「器官」である。

組織のためには一人ひとりが成長することである。

ドラッカーは
知識労働者の成長について大事なことを
二つ言っています。


1つは継続学習が必要なこと。

2つは教えることが最も学ぶということ。

つまり、
■継続的に学び教えることが重要なんですね。

知識労働者にとって、
あらゆる組織のマネジメントにとって
必要なことですね。

企業だけではなく共同体や家族にとっても、
一人ひとりの人生にとって、

優れた人物から学ぶこと、
優れた組織から学ぶこと
重要ですね。


学んで実践することが重要だとドラッカーは教えてくれます。

東洋の陽明学
「知行合一」(知識を学ことと行動することを統合せよ)

同じことを言っていると
思いませんか?

 


2.成果を上げることと知力や知識は関係ない


仕事とは成果を上げることです。。

ドラッカーは
成果を上げる能力は知識や知力は関係ないと
凡人を安心させることを言います。

ましてや学歴、年齢、男女差、人種とも関係ない。

頭の良い人が驚くほど成果を上げていないとも言う。


■優秀なエンジニアが高度な数式で構造計算をして
洗練された図面を描いても
出来た製品が顧客に価値をもたらさなかったら
それは失敗と言える。

頭の良い経営者でも
自分の報酬や名誉のことにのみ関心を持ち、

外の世界に貢献することができなければ
成果を上げたことにはならない。


■成果を上げる原理は

外にある成果のために考えること、
成すべきことを考えること、
そして実行する習慣である。

努力をするだけでは、成果がでない。

努力とコストは内にあり、
売上と利益は外にある。


■高度な専門知識を沢山与えることがマネジメント教育ではない。

万能な専門家を必要とするわけではない。

ドラッカーに言わせると、

成果をあげる人たちの共通点は、
成すべきことを成し遂げる習慣である。

すごく常識的な人間の習慣である。

知力による戦略ではなく、人間的能力である。

天の時は地の利に如かず。
地の利は人の和に如かず。

孟子の「天地人」と同じことを言っていますね。

 

本日もメルマガ読んで頂きありがとうございます。

今岡善次郎


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部分である人は人との関係でしか存在しない。仕事の場で人は組織
の関係でしか、存在しない。どんな専門も他の専門との連携でしか
仕事の成果を生まない。企業は社会との関係でしか存在しない。
科学的管理が説く、外部は単なる環境ではなく、
企業は社会の一部である。
 

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