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ドラッカー、目標を探すには
2009年7月28日 09:27
目標を設定することは大事ですね。
この事は分かっていても、
人から言われた目標、上司から命令された目標では
動機付けとしては完全ではありません。
自分が心の底から成したいことを
探すことです。
目標を見つけること
自らのマネジメントの
スタートですね。
さて、
●今週のテーマ
＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝
１．ヨーロッパ一番の美人を愛人に
２．自らのマネジメント
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１．ヨーロッパ一番の美人を愛人に
仕事で成果を上げるために、
仕事をする動機付けなど
「人から学ぶ」ことが重要でしたね。
ドラッカーも言っていますが、
日本の陽明学者、安岡正篤も言っています。
すなわち、成功のためには
「優れた人物から学び人生の経験を嘗（な）めつくすことである」
と。
■ドラッカーが学んだ人物の一人が
同じオーストラリア人で、経済学者のシュンペーターでした。
シュンペーターは雄弁で行動家で自信家だった。
３０歳の頃にすでに経済学の傑作を２冊も書いていた。
そのエネルギッシュな仕事の動機は何か？
「自分は何で知られたいか？」と問うことだった。
■自著で本音を書いていた。
「何によって知られたいか」の質問に
３０歳のシュンペーターは答えた。
ヨーロッパ一の美人を愛人にして、
ヨーロッパ一の馬術家として、
そして
世界一の経済学者として
知られたいと。
晩年の笑い話として紹介されています。
■後年、シュンペーターは
「何によって知られたいか」の問いに対して
「多くの優秀な学生を一流の経済学者に育てた
教師として知られたい」
と答えた。
著作や理論を開発した業績を残すことより、
人と育てることに目標が変わった。
ドラッカーに言わせるなら
有名になる、美人を愛人にする、財産を残す、
これらは内にある私的な目標であって
人を育てることは外にある成果といえますね。
いずれにしろ、
「人は何によって知られたいか」と問うことが
真摯に仕事で成果を上げる動機になることを
ドラッカーは学んだわけですね。
ちなみに東洋では、
「名を残す」「天命を全うする」「知命立命」
に相当するでしょうか。
生きている時間を超えた目標を立てなさいという
ことですね。
２．自らのマネジメント
人類の長い長い歴史の中で、
人は生まれた環境で仕事が決まっていた。
農民の子は農民に、武士の子は武士に、商人の子は
商人になった。
しかし、今は選ぶ仕事も、生きる場所も、
自分で決定しなければならないし、
選択の自由がある。
■政治経済の激動期の時代には、
組織の寿命より人の寿命の方がはるかに長くなった。
一人ひとりが何を学び、何をするべきか。
自ら生き生きと働くために、
もっと貢献できる場所に自分を置かなければならない。
■つまり、
人は自らを、マネジメントしなければならなくなりました。
さもなくば流されるか、絶望するかしかない。
企業が、
顧客は誰か、事業は何であるべきか、
どんなイノベーションが必要かと問わなければ
ならないように、
人は自らをどの場所において成果を上げるべきか、
自分が貢献すべき相手は誰かを問い、
自らをマネジメントする必要性が一層必要
になりました。
■自らのマネジメントにおいて
目標を決め
成果を上げるには何が決め手になるか、
ドラッカーは３つの問いの答えを考えよと言っています。
・自分の強みは何か？
・仕事はどうあるべきか？
・価値観はあっているか？
これらの答えをどう見つけるか。
そのためにはフィードバックしかないと。
つまり、目標を立て、実践し、振り返る。
ちなみに東洋思想「六波羅蜜」では
「持戒」（自らを律する）
「禅定」（省みて瞑想する）
まずは自分の強みを発見することです。
弱みを並にすることに焦点を当てることではなく
強みを一層強くする。
強みが分らなければ「瞑想」して潜在意識に聞いてみる。
すくなくての３０年の人生経験があれば
必ず自分に強みがある。
本日もメルマガ読んで頂きありがとうございます。
今岡善次郎
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株式会社ビジダイン
http://www.bizdyn.jp/
東京農工大大学院客員教授
多摩大学大学院客員教授
http://www.tuat.ac.jp/~rmmot/about/prof/imaoka.html
http://www.tuat.ac.jp/~rmmot/schedule/syllabus_2008/204_08_supply_chain.pdf
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部分である人は人との関係でしか存在しない。仕事の場で人は組織
の関係でしか、存在しない。どんな専門も他の専門との連携でしか
仕事の成果を生まない。企業は社会との関係でしか存在しない。
科学的管理が説く、外部は単なる環境ではなく、
企業は社会の一部である。
『ドラッカー、人も組織も連鎖の中での一つの「環」』
2009年7月21日 11:47
人も組織も「孤」ではない。
人も組織も、
人と人、組織と組織のつながり、
連鎖の中での一つの「環」です。
人の仕事も組織の仕事もその成果は誰かが利用することに
よって社会が恩恵を受ける。
客の客までつなげる経済連鎖、又は供給連鎖の中で
人も企業組織も一つの「環」です。
仕事で成果を上げるには
供給連鎖（サプライチェーン）での役割と位置づけを
認識することが出発点です。
供給連鎖上で客の客はだれか、
それを問うことで成すべきことが違ってくる。
医薬品企業は、医者だけではなく患者。
建材メーカーは施工会社だけではなく、施工主。
加工食品メーカーは食料品店だけではなく、消費者。
どこまで思いをはせることができるか。
さて、
●今週のテーマ
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１．私の仕事の成果は誰が利用するか
２．補佐役として成功するには
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１．私の仕事の成果は誰が利用するか
「人も組織も、内ではなく外に成果がある」
ドラッカーのキー・メッセージですね。
前回のメッセージ思い出して下さい。
顧客に、社会に、人のために、他の部門に,
内ではなく、外に
貢献することに焦点を合わせなければなりません。
我々の多くは
自分に、我々の会社に、自部門に、
政治家は
自分の選挙に、自分の党に、
官僚は、
退職後の自分たちの職場確保に、
多くは内側の成果に焦点を合わせているのですね。
■知識労働者が生産するものは、
モノではなく、情報、アイデイア、コンセプトである。
それぞれの専門は限定されているから
大きな力を発揮する。
しかしながら、
専門知識は、それだけでは断片であり不毛である。
専門家のアウトプットは他の専門家のインプットであったり、
別の専門家のアウトプットと組み合わされて初めて
成果となる。
専門家もサプライチェーン（供給連鎖）の中の
一つの輪でしかない。
■人も組織も
社会生態学的な観察で見るサプライチェーン（供給連鎖）の
一つの輪として認識する。
そして、
「あなたが、組織に貢献するためには、
私はあなたにどんな貢献する必要があるか？」
と問うことです。
「私の仕事の成果は誰が利用してくれることで
誰に貢献できるか」
と問うことです。
■つまりサプライチェーンの中で、
「顧客は誰か」「顧客の顧客は誰か」と問い、
そして顧客への貢献に焦点を当てることです。
この問いによって
貢献に焦点を当て、
コミュニケーション、チームワーク、人材育成など
仕事に必要な能力が養成されるのですね。
２．補佐役として成功するには
ドラッカーは世界で多くの経営者に、
又、現場で仕事をする
プロフェショナルに影響を与えました。
日本でも最近ＮＨＫで放映された
ユニクロの柳井正氏も、
影響を受けているようですね。
■そのドラッカー自身が自らの人生で
特に青年時代に、
人から影響を受けたことを自著で語っています。
以前このメルマガで紹介したオペラ作曲家のヴェルディ。
８０歳になってから信じがたい力強さで人生の歓びを
歌い上げるオペラを書いた動機。
「いつも失敗してきた。だからもう一度挑戦する必要があった」
８０歳という歳と
仕事で本物を追及する姿勢に感動したわけですね。
アテネのパンテオンの彫刻家フェイディアス。
誰も見ていない部分の彫刻の請求の支払を拒否されて
反論した言葉。
「神々が見ている」
東洋では人の行動を「天が見ている」と言いますね。
■さらにドラッカーが若い時ロンドンで
保険会社のアナリストから証券会社のアナリストに
転職した時、
年配の創立者に言われた。
他のシニアパートナーからは日々の仕事振りを褒められていたのに、
「君は駄目だ。君は相変わらず保険会社の証券アナリストの仕事
しかしていない。証券会社のシニアパートナーの補佐役の
仕事で成果を上げるには一体何をしなければならないと
思っているのか」
と言われてしまった。
■その時以来、ドラッカーは
「新しい仕事で成果を上げるには何をしなければならないか」
を自問してきた。
人は誰も、新しい任務についても、
前の任務で成功していたことをやり続ける。
それで成果が上がらない。
成果が上がらないのは
能力がないためでも、知識がないためでもない。
新しい任務が要求するもの、成すべき仕事、課題は何かを
自問する習慣と新しい課題に挑戦する姿勢を
疎かにして
過去の成功体験で勝負しようとするからですね。
本日もメルマガ読んで頂きありがとうございます。
今岡善次郎
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株式会社ビジダイン
http://www.bizdyn.jp/
東京農工大大学院客員教授
多摩大学大学院客員教授
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部分である人は人との関係でしか存在しない。仕事の場で人は組織
の関係でしか、存在しない。どんな専門も他の専門との連携でしか
仕事の成果を生まない。企業は社会との関係でしか存在しない。
科学的管理が説く、外部は単なる環境ではなく、
企業は社会の一部である。
ドラッカー、誠を尽す
2009年7月14日 10:01
『ドラッカー、誠を尽す』
先日、夕方の食事時間に病院へ妻と面会に行きました。
いつもは介護士さんが全面介助で食事をさせる。
久しぶりに私が介助して食事をさせ、
食後の歯磨きもしてやりました。
「歯磨きを 子育て時代 思い出し
ガラガラペーが ガラガラゴックン」
歯磨きを終わってうがいさせようとしても
飲み込んでしまう。
介護士さんに言わせると
それでいいのだと。
健常人の快不快の判断ではなく、
本人が笑顔でその時その時を生きるのが一番だと。
夫の私の責任は
「誠」をつくすこと。
さて、
●今週のテーマ
＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝
１．音階が弾ければいい
２．我々のためにか・我々に向けてか
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１．音階が弾ければいい
もし成果を上げる能力が音楽や絵画のように
天賦の才であるならば悲惨というべきである。
とドラッカーは言います。
成果を上げる能力は習得できる
と安心させてくれます。
■何事か成し遂げるためには、
自分にその能力が今はなくてもいい。
まず、問うべきは、
どんな能力が必要であるか、
である。
その能力は何から成り立つのか。
分解してみるとできるものばかりかもしれない。
その能力は知識か、熟練を要するスキルか。
習得する方法は何か。
人から組織から学べるか。
■成すべき能力は
知力、実践力にまして、
精神的な動機付け（思い）の力が大きい。
戦略が正しくても方法論がすばらしくても
「志」がともなっていなければ
決して成果はあがらない。
「志」なければ仕事ではなく、作業でしかない。
■「志」「ミッション」「行動規範」なども、
知識や身体的熟練と同じように生き方の習慣で形成される。
習慣とは
「並の能力」の人間でも身につけることができる能力である。
人を感動させるピアノが弾けなくてもいい。
音階が弾ければ良いと
ドラッカーは言ってくれます。
２．我々のためにか・我々に向けてか
成果を上げるには、
手元の仕事から顔を上げて、
誰のために何のために貢献しているかを
自問自答しなければならない
とドラッカーは言います。
ところがほとんどの人は
貢献ではなく権限に焦点を合わせる。
だから成果があがらないと。
■貢献に焦点を当てると自分や
自分の専門や、自分の部署の立場に固執しなくなる。
政治家が真に市民の立場に立てば、
自分の選挙や所属政党に固執しなくなるように。
自分の専門や自分の仕事と組織全体の目的や
会社の顧客との関係について考えざるを得ない。
■ある研究所の広報部長が退職した。
彼は科学者でもなく優秀な書き手でもなかった。
新任の広報部長は一流のジャーナリストで文章も巧かった。
しかし、新しい広報誌はあまり読まれなくなった。
その理由はなぜかと研究所長が外部の研究者に聞いたら、
「前の広報部長は我々のために書いていた」が
「新任の広報部長は我々に向けて書いている」
と答えた。
■前の広報部長は
「この研究所が成果を上げるために自分は何が貢献できるか」
と自問していた。
「どのように貢献できるか」を自問することは
自らの仕事の可能性を追求することである。
どんな仕事をしていても
貢献する相手、顧客のために仕事をすることが大事であって、
顧客を相手に自分を主張することではないですね。
並の能力を持つ人間が成果を上げるには
まず「音階が弾けるようにすること」
そして
「どのように貢献できるかと問うこと」
と言えそうですね。
日本的に言えば
「誠」を尽す。
ではないでしょうか。
日本人の精神論を
マネジメントに落とし込むのに、
ドラッカーのメッセージが役立ちますね。
本日もメルマガ読んで頂きありがとうございます。
今岡善次郎
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ドラッカー、学ぶということ
2009年7月 7日 11:25
５年前から大学院で「マネジメント教育」の仕事を
与えられ、自分ではない「大学院生」の人生を
考えることが多くなりました。
そして、時期を同じくして
家庭では妻の介護を通して
自分ではない「妻」の人生に思いを致す
ことが多くなりました。
それ以前は
自分のこと、「私」に焦点を当てた人生だった
と思います。
人の成長や、
「私」ではなく「公」に
焦点を当てるドラッカーが心に浸みるように
なりました。
人には教えても自分で実践しているか
と問われれば、
まだまだ至らぬ人間です。
精進したいと考えています。
さて、
●今週のテーマ
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１．教えることと学ぶこと
２．成果を上げることと知力や知識は関係ない
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１．教えることと学ぶこと
知識労働者の仕事は
「何が目的か」「何のために行うか」の問いが
重要だと述べました。
マネジメントにおいては
「我々の顧客は誰か」「我々の事業は何か」
と常に問い続けることでです。
組織の中で殆どの人は、そのような問いを発することなく
「仕事」ではなく「作業」しかしていない。
経済危機で経済社会が大きく変わろうとするとき、
それらの問いの答えが自明では無くなっているのです。
■２０世紀の工業化時代においての焦点は
いかに効率よく行うかが重要だった。
肉体労働においては仕事のやり方に焦点を当てていた。
しかし、
知識労働においては、
成果に焦点が当てられなければならないのです。
つまり「目的は何か」に焦点が当てられなければならない。
企業のマネジメントにおいて、
あまりにも多くの組織が利益や売上のみを一律に目的にしてきた。
■組織の目的は
社会の機関として又「器官」として、より大いなるものに
役立つことである。
社会が「身体」だとすれば
組織は「器官」である。
組織が「身体」であれば
人は「器官」である。
組織のためには一人ひとりが成長することである。
ドラッカーは
知識労働者の成長について大事なことを
二つ言っています。
１つは継続学習が必要なこと。
２つは教えることが最も学ぶということ。
つまり、
■継続的に学び教えることが重要なんですね。
知識労働者にとって、
あらゆる組織のマネジメントにとって
必要なことですね。
企業だけではなく共同体や家族にとっても、
一人ひとりの人生にとって、
優れた人物から学ぶこと、
優れた組織から学ぶこと
重要ですね。
学んで実践することが重要だとドラッカーは教えてくれます。
東洋の陽明学
「知行合一」（知識を学ことと行動することを統合せよ）
同じことを言っていると
思いませんか？
２．成果を上げることと知力や知識は関係ない
仕事とは成果を上げることです。。
ドラッカーは
成果を上げる能力は知識や知力は関係ないと
凡人を安心させることを言います。
ましてや学歴、年齢、男女差、人種とも関係ない。
頭の良い人が驚くほど成果を上げていないとも言う。
■優秀なエンジニアが高度な数式で構造計算をして
洗練された図面を描いても
出来た製品が顧客に価値をもたらさなかったら
それは失敗と言える。
頭の良い経営者でも
自分の報酬や名誉のことにのみ関心を持ち、
外の世界に貢献することができなければ
成果を上げたことにはならない。
■成果を上げる原理は
外にある成果のために考えること、
成すべきことを考えること、
そして実行する習慣である。
努力をするだけでは、成果がでない。
努力とコストは内にあり、
売上と利益は外にある。
■高度な専門知識を沢山与えることがマネジメント教育ではない。
万能な専門家を必要とするわけではない。
ドラッカーに言わせると、
成果をあげる人たちの共通点は、
成すべきことを成し遂げる習慣である。
すごく常識的な人間の習慣である。
知力による戦略ではなく、人間的能力である。
天の時は地の利に如かず。
地の利は人の和に如かず。
孟子の「天地人」と同じことを言っていますね。
本日もメルマガ読んで頂きありがとうございます。
今岡善次郎
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東京農工大大学院客員教授
多摩大学大学院客員教授
http://www.tuat.ac.jp/~rmmot/about/prof/imaoka.html
http://www.tuat.ac.jp/~rmmot/schedule/syllabus_2008/204_08_supply_chain.pdf
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部分である人は人との関係でしか存在しない。仕事の場で人は組織
の関係でしか、存在しない。どんな専門も他の専門との連携でしか
仕事の成果を生まない。企業は社会との関係でしか存在しない。
科学的管理が説く、外部は単なる環境ではなく、
企業は社会の一部である。
▲ドラッカーに学ぶ人を幸せにするマネジメント革命
▲なぜ乱気流時代にドラッカーか？