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ドラッカーの革命に代るマネジメント
2009年1月21日 07:30
今月は、３つの認知症関係の家族会に
参加しました。
「浴風会の家族会」（浴風会ケアスクール主催）
「中野区での認知症家族会」（デイサービスゆりの木主催）
「認知症本人と家族の会」（全国組織の東京支部）
専門家のお話を聞いて、家族同志で経験談を交換する。
医療と介護は
国家が財政難に陥っているとき、
犠牲になりやすい。
この分野でも
ドラッカーのイノベーションや
マネジメントが有効だと思います。
さて、
●今週のテーマ
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１．ドラッカーの普及、創造的模倣
２．郵便制度のイノベーション
３．カミソリとコピーの顧客創造戦略
４．革命はなぜ起きるか
５．革命に代わるマネジメント
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１．ドラッカーの普及、創造的模倣
ドラッカーのイノベーションは
全世界で大きく賛同を得ながらも
学会等でも実業界でも標準となり得ていない。
その理由も「精神や感情」無視の「理性」万能主義の
近代科学の問題だと話しましたね。
それに対して「欲望」万能主義経済が問題だという意見
を頂きました。
イノベーションとは最新の科学技術を使って、
自前で新しい製品を作ることであるという思い込み。
受験戦争を突破し一流大学に合格し
官庁や大企業のテクノクラート（技術官僚）という
専門家になることが、
社会的成功なのだという思い込み。
これらは理性万能主義の一例です。
■ドラッカーのマネジメントは
専門家ではなく、専門を横串にして、
人生設計、企業設計、社会設計の目的を
実現する実務に有効です。
マネジメントはエリートの特権ではない。
並みの人間が仕事で成果を上げる原理である。
これからの乱気流時代の次に人類社会を救う
標準となることが、人類にとって良いこと信じます。
それでは現在賛同者が大勢いながら
主流になっていないドラッカーを
もっと普及させるには
何をすべきか、
どんな戦略が良いか？
■ドラッカーで社会を変えるには、
ドラッカーのイノベーションを、
ドラッカーが教えてくれた「戦略」
「創造的模倣戦略」を使うのが
適切ではないかと考えました。
ドラッカー流マネジメントは、
２０世紀に発明されたイノベーションとして
今後何世紀かにわたって人類社会で普及する
かもしれない。
科学技術だけがイノベーションではない。
人間社会に価値あるものを作り出すこと。
例えば、
２．郵便制度のイノベーション
ドラッカーが
顧客創造戦略がどの組織でも社会的意義があるとする
一つの事例を紹介します。
■郵便制度はシーザーの古代ローマにもあったし、
１７世紀ヨーロッパにも、
１８世紀のアメリカ植民地にもあった。
しかし、郵便制度のイノベーションで
顧客を創造したのは
１９世紀初めのローランド・ヒルだった。
ヒル以前は、
郵便料金は受取人払いであって、
距離と重さという提供者の論理で計算され
料金も高く、時間もかかった。
■ヒルは、
料金を距離に関係なく一律にして、
前払いにして印紙を貼らせた。
一夜にして郵便は誰にでも利用できる
便利で簡便なものになって
値段も１０分の１になった。
特許がとれそうなノウハウや技術があったわけではない。
配達人がいて定期的に郵便を届ける。
便利で誰もが利用できる値段になって顧客が
急増した。
■これこそ顧客創造戦略のお手本ですね。
宅配便、コンビニエンスストアなどの近年のイノベーションも
ローランド・ヒルの郵便制度と同じイノベーションだった。
しかし、
どんな制度もいつか陳腐化する。
時代の過渡期にイノベーションするには
どうするかの問題解決より
何をすべきかの問題定義が重要ですね。
さらにイノベーションの事例上げます。
３．カミソリとコピーの顧客創造戦略
安全カミソリを発明したのはジレットではなかったが
ジレットはカミソリで顧客創造のイノベーション
を行った。
■安全カミソリの生産コストは５００円だったが、
１００円で売った。
消耗品の刃の生産コストは１円だったが、５円で売った。
当時、ヒゲを剃るには床屋に行くしかなかったが、
そのコストの１０分の１で身だしなみを整えることを
可能にした。
ジレットは安全カミソリを売ったのではなく、
ヒゲソリを売ったのです。
もう一つの事例はコピー機です。
■ゼロックスのコピー機は印刷機の代わりとして
大手メーカーのものにならなかった。
４０万円でコピー機を売るのではなく、
コピー１枚１０円で売った。
発明者は技術にこだわりがあり、
安全カミソリを売りたいし、
印刷機を売りたい。
しかし顧客が欲しいものは
「簡便に安く質の良いものを得たい」のですよね。
自分を客の立場において考えることと
経済的構造を同時に考えることで
顧客創造戦略が生れる、
という事例です。
■このカミソリとコピー機のビジネスモデルは
いろんな分野で紹介され多用されていますね。
携帯電話機を売らないで通話を売る。
プリンターを売らないでインクを売る、紙を売る。
■価格は生産者の論理ではなく、顧客が得る価値から
考える。
郵便制度も、カミソリも、コピー機も
提供者の論理や技術だけではイノベーションが起らない
ことを示していますね。
人間は日常の延長で考えるのが楽ですね。
どうしたら安くなるのか、どうしたら速くなるのか？
しかし
それだけではイノベーションが起らない。
体系的に「何をすべきか問う」ことが重要です。
そのためには、思考の技術が必要です。
４．革命はなぜ起きるか
ドラッカーのマネジメントは企業だけのものではない、
個人の生き方、社会のありかたにおいて
成果を上げるものだと言っていますよね。
政府等公的機関こそがマネジメントを必要としている。
■職を失い、住む場所を失う派遣労働者が毎日のニュース
で報道されるなか、
麻生政権の支持率が低迷し、
公務員改革が官僚によって骨抜きとなった。
世界経済の悪化とともに、派遣労働者のみならず
正社員もまたリストラの対象になりつつある中、
高級官僚の天下りや巧妙な独立行政法人などの外郭団体
で高コスト体質は減らない。
日本の財政も一層悪化する一方であります。
多元社会の現代では考えられませんが、
■一昔前なら革命が起るような状況になりつつあります。
フランス革命は
国家財政が破綻しても、聖職者や貴族の保護、宮廷の浪費が
続いて生活難の国民の不満が爆発した事件ですね。
ロシア革命も
中国の文化大革命も、
国民生活のために行政府が機能しなくても生き延び、
財政的に破綻して、
国民が生活困難になることで
起っている。
なぜ、時代の過渡期にこうなるのか？
ドラッカーの観察を紹介しましょう。
■組織、制度、政策は、製品やサービスと同じように
生命を失った後でも生き延びる。
出来上がったメカニズムは設計段階で前提としたものが
無効になっても生き延びる。
目的を達成してしまっても、未だ達成しなくても
予算を取って存続する。
企業が資金繰りに苦しみ、
苦渋の判断でリストラし、
政府の財政が悪化して国民の健康や生活が脅かされるとき、
矛先が政府と大企業経営者に向かう。
■１９６０年代から１９７０年代にかけての
全共闘学生運動もある意味で革命への動きだった。
行政改革担当大臣だった渡辺喜美が国民運動を起したい
と自民党を離党しましね。
革命運動とは言えないけれど彼の矛先は
現代の「宮廷貴族」である官僚制度かもしれない。
革命運動の動機は同じかもしれない。
しかし、
「革命は解決にならない、革命に代わるマネジメント」
が、エリートではなく、
我々一般人に必要なのですね。
５．革命に代わるマネジメント
革命が起る社会現象の観察を
要約しますと、
行政府の腐敗と言われるものは
意味のない、生命を失った制度で財政が破綻し、
自己革新に失敗することにある。
今の日本政府は、もしかしたら
それに近づいているかもしれない。
自民党も民主党も
現在の政治システムに組み込まれている。
■マニフェストで青写真を示し、
公約を発表して、
国民がそれぞ信じて政権交代が起るのか。
そしてそれが
革命に代わるだろうか。
一昔前の
流血、内戦、強制収容所などの代わりに、
マニフェストという青写真が社会を改革してくれるだろうか？
■ドラッカーは言います。
革命は解決にならない。
青写真や全体計画も効果を発揮しない。
持続的なイノベーションのマネジメントが、
社会を良くすると。
イノベーションは青写真や計画ではなく、
分権的、暫定的、自律的、具体的、ミクロ的、
小さな柔軟性のある行為としてスタートする。
■青写真ではなく、
社会的制度も、事業と同じように
一つひとつ、人間社会の機会やニーズに
焦点を当てる必要がある。
それが、
イノベーションや企業家精神であると。
またマネジメントは国会や会議室ではなく、
現場に近いところで見出せると。
■ドラッカーのマネジメントでは
「組織の成果は内ではなく外にある」
つまり、
「企業は社員のためにあるのではなく顧客のためにある」
「病院は医者や看護師のためではなく、患者のためにある」
「公的機関は公務員のためにあるのではなく、市民のためにある」
マネジメントとは
人という資源を使って、
人である顧客のために貢献する
ことにおいて成果を上げることである、
と一般化できますね。
■そこで、
私、今岡善次郎は、
並みの人間がマネジメントマスターするために、
ドラッカーの原理をキーとなる概念を
１５の原理に分類して
それぞれの３つの問いを用意しました。
マネジメント脳を、それぞれの
仕事において作り上げる。
社員研修や職員研修でもお手伝いしますよ。
戦略（知）
→ 目標、全体、知識、代替案、因果関係、現場
精神（心）
→ 顧客、人間の特質、行動規範
構造（体）
→ 時間、フィードバック、少数精鋭、
つなぎ、統合、同期化
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本日もメルマガお読みくださって
ありがとうございます。
今岡善次郎
追記：
思い込みで妻の介護をしつつ失敗を重ね、
それでいて虐待や心中に行かずに
人生をマネジメントしてきた
経験をノンフクション小説にしました。
■若年性アルツハイマーに罹った妻との生活で
人生のマネジメントと企業のマネジメントの共通性
を学びました。
その体験をノンフィクション小説にまとめました。
ノンフィクション小説「壊れる思い出のエレジー」
～若年性アルツハイマーを患う妻を恋う～
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株式会社ビジダイン
http://www.bizdyn.jp/
ドラッカー学会 会員
http://drucker-ws.org/
東京農工大大学院客員教授
http://www.tuat.ac.jp/~rmmot/about/prof/imaoka.html
http://www.tuat.ac.jp/~rmmot/schedule/syllabus_2008/204_08_supply_chain.pdf
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部分である人は人との関係でしか存在しない。仕事の場で人は組織
の関係でしか、存在しない。どんな専門も他の専門との連携でしか
仕事の成果を生まない。企業は社会との関係でしか存在しない。
科学的管理が説く、外部は単なる環境ではなく、
企業は社会の一部である。
