P.F・ドラッカーに学ぶ人生・起業・社会設計のすすめ|今岡善次郎のマネジメント・メルマガ

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マネジメントの原理は「武術の型」

2009年1月28日 08:00

25日日曜日、
日中武術国際友好演武大会が
町田市民ホールで開催されました。

海外16カ国から
合気道、太極拳、気功、居合術、棒術、長刀、五行の太刀
などの演武者が日頃の成果を発表しました。

私、今岡善次郎も、高円寺教室の一員として
太極拳のひとつ、
健身益気法を演武しました。

太極拳でも42式があり24式があり16式があり10式がある。

いろんなバリエーションがある。

日本の武術も様々な流派があり型がある。

型の練習をしておくと護身の実践にのなかで
予期せぬ自体に対処できる。

■マネジメントの原理も
いくつかの型を身につける訓練をすればいい。

マネジメントも武術と同じく実践である。

音階さえ弾ければ練習でうまくなる。

音階の練習に相当する
マネジメント教材を開発し、
さらに連続的にイノベーションしていきます。


さて、

●今週のテーマ
==================
1.イノベーションは継続的学習と知識の生産性向上
2.組織は自由を奪うものか?
3.マネジメントは仕事である
4.権力ではなくプロフェショナル
5.ドラッカーの活用がイノベーションになる
==================

1.イノベーションは継続的学習と知識の生産性向上

社会を変えるのは

革命でもなく、
青写真のマニフェストでもなく、

事業と同じマネジメントであると
ドラッカーが言っていると紹介しました。

マネジメントをテーマにして仕事をしてきた
私としては心が躍るとともに
責任を感じます。


■ドラッカーの社会生態学的マネジメントは

分権的、自律的、具体的、現場志向である。

知的計画的な戦略万能主義とは一線を画す。

フランスとイギリスで計画された
コンコルドは僅かな栄光と膨大な赤字を生んだ。

分権的・自律的・現場志向ではなく、
知的計画的青写真で社会を変えるのは、

もう一つの
「コンコルドを生みだすだけだ」

と言っています。

■一部のエリートが社会をつくり,
リードするのではない。

社会を良くするには

一人ひとりの人間が自らの人生において
自らの意思によって
さまざまなキャリアを探し進んでいくのが当然となる
社会を建設する。

そのためには、

志しを持った人たちの
一人ひとりの
継続的学習と知識の生産性向上が必要であると

ドラッカーは述べています。



2.組織は自由を奪うものか?


我々団塊の世代が学生であった1970年前後、

大企業や公的機関など組織への嫌悪感が
反体制運動と重なっていた。

「個人の自由を奪うものとしての組織」
への恐れがあった。

当時の若者ならヒッピー
現代の青年ならフリーターの生き方に
憧れる。

反体制は革命というより、
反組織だった。


■しかしドラッカーは
組織に抵抗する「自由」なるものへ疑問を投げかけます。

組織は自由を奪うものという内向きの捉え方ではなく、

現代社会は、

企業、病院、介護施設、消防署、学校、役所、非営利法人など
多元社会の組織が作り出す財やサービスなどが
なければ成り立たない。

自立した存在として機能する組織を否定すると
そこに出てくるのは専制である。

■1929年前後の経済危機から経済格差が広がって、

社会不安が企業など組織に矛先が向かった時、

ドイツ社会はヒットラーを生んでしまった。

ドラッカーの問題意識の原点は、その時代の
問題意識だったようです。


■知識を通じて生活の糧を稼ぎ、社会に貢献するのは
組織だけである。

組織が成果を上げなければ個人の自己実現もなく、
全体主義が押し付けられるだけだ。

従って、自由と尊厳を守るのは
組織をして成果を上げさせるマネジメントだけである。

責任あるマネジメントこそ、
全体主義に代るものであると。



3.マネジメントは仕事である


ドラッカーをどう読むか?

ドラッカーをどう活用するか?

マネジメントとは何か?

私のメルマガでドラッカーを一神教にように
あがめるようだと言うご意見がある一方で、

ドラッカーを噛み砕いて分りやすく解説してくれている
いるとお礼も言われております。

単にドラッカーの言葉の引用だけではなく、
日常の事例に当てはめて今岡善次郎版
ドラッカーにしているつもりです。

ドラッカーによると、
■マネジメントは何を行うかではなく、何に貢献するか、
と問うべきであると言っています。

ドラッカーを引用して解釈するだけなら、

又、マネジメントとは何か、マネジメントの役割は何か、
マネジメントとはどんな機能を持つべきか、
と問うだけなら、

マネジメントを内側から見ているだけにしかすぎない。

マネジメントはスキル中心でも職能中心でもない。

マネジメントは仕事である。
実践である。
成果を上げることである。

■ドラッカーと翻訳者の上田淳生先生には
心から感謝の気持ちでいつも一杯ですが、

一字一句忠実に引用することは私のメルマガの
目的ではありません。

引用だけならベストセラーになっている
上田先生の翻訳に適いません。
メルマガ発行する意味もありません。


■私、今岡善次郎がドラッカーを語る意味は
私の目から見てドラッカーをどう利用するかという点で
読者のお役に立ちたいを思うからです。

ドラッカー学会で勉強会やデスカッションするのは
それぞれのドラッカーがあり、
ドラッカーを人生に仕事に社会貢献に利用するのに
役立つからです。


さまざまな現実に照らされて原理(モデル)は進化する。


ドラッカーの原理とトヨタ式経営を比較することは、

ニュートン力学がマックスウエルの電磁場の理論とモデル化
という点で似ていて双方を理解するのに便利なのと
同じ理由です。


ドラッカーの原理は多くの企業や個人の現実に反映されて
進化する。



4.権力ではなくプロフェショナル


妻の介護を仕事とすると、
その目的は「人生の最後の瞬間まで人生を楽しませる」
と以前言いました。

行動としては週二回面会し、手をつないで散歩し、
ケーキ、お茶を楽しませる。
面会の都度洗濯物を預け、持ち帰る。

洗濯することや散歩すること自体は行為であり
目的ではない。

目的があってはじめてマネジメントと言えます。


■「マネジメントは仕事である」と言いました。

一人の介護だって人生のマネジメントです。

マネジメントは企業のものでもエリートのものでもない。

マネジメントは仕事人、
すなわちプロフェショナルが成果を上げるための
ものである。

しかし、マネジメントを必要とするほとんどの
仕事人は自分はマネジメントが必要だと思っていない。

■マネジメントは責任をもって成果を上げる行為である
がゆえに民間企業だけのものではない。

大学、病院、介護施設、行政府機関など公的機関の
ものでもある。

■なぜマネジメントは民間企業だけのものと見られているか。

民間企業だけが、マネジメントの測定尺度(利益)を持っているから。

民間企業だけが財とサービスを生み出し、顧客満足を意識しているから。

民間を低く見る公的機関と言えども
民間企業の利益に
税金という形で依存している。

しかし、社会の生産性を考えると公的機関のマネジメントこそ
必要ではないでしょうか。

市民を顧客みるマネジメントが必要ではないか。

生産性やイノベーションが必要ではないか。


■これからの時代、「マネジメントの知」自体が
イノベーションを起す必要がある。

マネジメントは、権力者から現場労働者へ。

既存の事業のマネジメントから新規事業のマネジメントへ。

経営者によるマネジメントから
実務のプロフェショナルのマネジメントへ。

エリート専門教育としてのマネジメントから
初等中等一般教育としてのマネジメントへ。


ドラッカーによると
イノベーションは一夜にしてなされるものではなく
暫定的であり、現場的であり、分散的であり、自律的である。

■「ドラッカーの知」を利用する点において

ドラッカーをよく知っている人、
ドラッカーを知らなくてもドラッカーの考えに共感できる人
を巻き込み、

すでに知られた
成果を上げる原理も参考にして

イノベーションを起したい。




5.ドラッカーの活用がイノベーションになる

マネジメントとは方向付けを行う。

目標を定める。

資源を動員する。

仕事を組織化し、働く人に成果を上げさせる。


■マネジメントは
スキルであり、意思決定であり、コミニケーションであり、
戦略であり、科学であり、実践である。

実に多くの多面的な表現をドラッカーはしています。

ドラッカーは簡単ではない、
簡単に分ってはいけない、
という意見があります。

私、今岡善次郎は、逆に
ドラッカーは気合で分るものだと考えます。

即成果が出せる考えを利用する。

ドラッカー自身が言っています。

マネジメントは医学や法学や工学に似ていると。

知識ではなく仕事であると。

マネジメントはある意味で職人であると。

■さらにマネジメントに誤解がある。

マネジメントは舶来である。

マネジメントは専門スキルである。

ドラッカーにそんなこと考えていませんね。

ドラッカーは言っています。

マネジメントは価値観、伝統、信条であると。

日本のマネジメントの成功事例は舶来というより
日本的価値観と伝統の下で成功したと。

その点でドラッカーのマネジメントが
日本的経営と矛盾しない。


ドラッカーをたくさん読んでいる
■ドラッカー学会のメンバーの間にさえ
違う視点でそれぞれのドラッカーを読んでいる。

つまり、

マネジメントは誰もが同じ理解をする「虎の巻」
ではない。

ドラッカーの学び方、
ドラッカーの活用の仕方、

これさえ、
イノベーションの対象になる。


ドラッカーによると
イノベーションは一夜にしてなされるものではなく
暫定的であり、現場的であり、分散的であり、自律的である。

■「ドラッカーの知」を利用する点において

ドラッカーをよく知っている人、
ドラッカーを知らなくてもドラッカーの考えに共感できる人
を巻き込み、

すでに知られた
成果を上げる原理も参考にして

イノベーションを起したい。


■そこで、

私、今岡善次郎は、

並みの人間がマネジメントマスターするために、

ドラッカーの原理をキーとなる概念を
15の原理に分類して
それぞれの3つの問いを用意しました。

マネジメント脳を、それぞれの
仕事において作り上げる。

社員研修や職員研修でもお手伝いします。


戦略(知)
→ 目標、全体、知識、代替案、因果関係、現場

精神(心)
→ 顧客、人間の特質、行動規範

構造(体)
→ 時間、フィードバック、少数精鋭、
つなぎ、統合、同期化


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本日もメルマガお読みくださって
ありがとうございます。

今岡善次郎

----------------------------------------------------------------
株式会社ビジダイン
http://www.bizdyn.jp/
ドラッカー学会 会員 
http://drucker-ws.org/
東京農工大大学院客員教授
http://www.tuat.ac.jp/~rmmot/about/prof/imaoka.html
http://www.tuat.ac.jp/~rmmot/schedule/syllabus_2008/204_08_supply_chain.pdf
----------------------------------------------------------------

追記:

思い込みで妻の介護をしつつ失敗を重ね、
それでいて虐待や心中に行かずに
人生をマネジメントしてきた
経験をノンフクション小説にしました。

■若年性アルツハイマーに罹った妻との生活で
人生のマネジメントと企業のマネジメントの共通性
を学びました。

その体験をノンフィクション小説にまとめました。
ノンフィクション小説「壊れる思い出のエレジー」
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部分である人は人との関係でしか存在しない。仕事の場で人は組織
の関係でしか、存在しない。どんな専門も他の専門との連携でしか
仕事の成果を生まない。企業は社会との関係でしか存在しない。
科学的管理が説く、外部は単なる環境ではなく、
企業は社会の一部である。

ドラッカーの革命に代るマネジメント

2009年1月21日 07:30

今月は、3つの認知症関係の家族会に
参加しました。

「浴風会の家族会」(浴風会ケアスクール主催)
「中野区での認知症家族会」(デイサービスゆりの木主催)
「認知症本人と家族の会」(全国組織の東京支部)

専門家のお話を聞いて、家族同志で経験談を交換する。

医療と介護は
国家が財政難に陥っているとき、
犠牲になりやすい。

この分野でも
ドラッカーのイノベーションや
マネジメントが有効だと思います。

さて、

●今週のテーマ
==================
1.ドラッカーの普及、創造的模倣
2.郵便制度のイノベーション
3.カミソリとコピーの顧客創造戦略
4.革命はなぜ起きるか
5.革命に代わるマネジメント
==================

1.ドラッカーの普及、創造的模倣

ドラッカーのイノベーションは
全世界で大きく賛同を得ながらも
学会等でも実業界でも標準となり得ていない。

その理由も「精神や感情」無視の「理性」万能主義の
近代科学の問題だと話しましたね。

それに対して「欲望」万能主義経済が問題だという意見
を頂きました。

イノベーションとは最新の科学技術を使って、
自前で新しい製品を作ることであるという思い込み。

受験戦争を突破し一流大学に合格し
官庁や大企業のテクノクラート(技術官僚)という
専門家になることが、
社会的成功なのだという思い込み。

これらは理性万能主義の一例です。


■ドラッカーのマネジメントは

専門家ではなく、専門を横串にして、
人生設計、企業設計、社会設計の目的を
実現する実務に有効です。

マネジメントはエリートの特権ではない。

並みの人間が仕事で成果を上げる原理である。

これからの乱気流時代の次に人類社会を救う
標準となることが、人類にとって良いこと信じます。

それでは現在賛同者が大勢いながら
主流になっていないドラッカーを
もっと普及させるには

何をすべきか、
どんな戦略が良いか?


■ドラッカーで社会を変えるには、

ドラッカーのイノベーションを、

ドラッカーが教えてくれた「戦略」

「創造的模倣戦略」を使うのが
適切ではないかと考えました。


ドラッカー流マネジメントは、

20世紀に発明されたイノベーションとして
今後何世紀かにわたって人類社会で普及する
かもしれない。

科学技術だけがイノベーションではない。
人間社会に価値あるものを作り出すこと。

例えば、

2.郵便制度のイノベーション

ドラッカーが
顧客創造戦略がどの組織でも社会的意義があるとする
一つの事例を紹介します。


■郵便制度はシーザーの古代ローマにもあったし、
17世紀ヨーロッパにも、
18世紀のアメリカ植民地にもあった。

しかし、郵便制度のイノベーションで
顧客を創造したのは
19世紀初めのローランド・ヒルだった。

ヒル以前は、
郵便料金は受取人払いであって、
距離と重さという提供者の論理で計算され
料金も高く、時間もかかった。

■ヒルは、
料金を距離に関係なく一律にして、
前払いにして印紙を貼らせた。

一夜にして郵便は誰にでも利用できる
便利で簡便なものになって
値段も10分の1になった。

特許がとれそうなノウハウや技術があったわけではない。

配達人がいて定期的に郵便を届ける。

便利で誰もが利用できる値段になって顧客が
急増した。


■これこそ顧客創造戦略のお手本ですね。

宅配便、コンビニエンスストアなどの近年のイノベーションも
ローランド・ヒルの郵便制度と同じイノベーションだった。

しかし、
どんな制度もいつか陳腐化する。

時代の過渡期にイノベーションするには
どうするかの問題解決より
何をすべきかの問題定義が重要ですね。


さらにイノベーションの事例上げます。

3.カミソリとコピーの顧客創造戦略


安全カミソリを発明したのはジレットではなかったが
ジレットはカミソリで顧客創造のイノベーション
を行った。


■安全カミソリの生産コストは500円だったが、
100円で売った。
消耗品の刃の生産コストは1円だったが、5円で売った。

当時、ヒゲを剃るには床屋に行くしかなかったが、
そのコストの10分の1で身だしなみを整えることを
可能にした。

ジレットは安全カミソリを売ったのではなく、
ヒゲソリを売ったのです。


もう一つの事例はコピー機です。

■ゼロックスのコピー機は印刷機の代わりとして
大手メーカーのものにならなかった。

40万円でコピー機を売るのではなく、
コピー1枚10円で売った。

発明者は技術にこだわりがあり、
安全カミソリを売りたいし、
印刷機を売りたい。

しかし顧客が欲しいものは
「簡便に安く質の良いものを得たい」のですよね。

自分を客の立場において考えることと
経済的構造を同時に考えることで
顧客創造戦略が生れる、
という事例です。

■このカミソリとコピー機のビジネスモデルは
いろんな分野で紹介され多用されていますね。

携帯電話機を売らないで通話を売る。

プリンターを売らないでインクを売る、紙を売る。

■価格は生産者の論理ではなく、顧客が得る価値から
考える。

郵便制度も、カミソリも、コピー機も
提供者の論理や技術だけではイノベーションが起らない
ことを示していますね。

人間は日常の延長で考えるのが楽ですね。
どうしたら安くなるのか、どうしたら速くなるのか?

しかし
それだけではイノベーションが起らない。

体系的に「何をすべきか問う」ことが重要です。
そのためには、思考の技術が必要です。



4.革命はなぜ起きるか


ドラッカーのマネジメントは企業だけのものではない、
個人の生き方、社会のありかたにおいて
成果を上げるものだと言っていますよね。

政府等公的機関こそがマネジメントを必要としている。


■職を失い、住む場所を失う派遣労働者が毎日のニュース
で報道されるなか、

麻生政権の支持率が低迷し、
公務員改革が官僚によって骨抜きとなった。


世界経済の悪化とともに、派遣労働者のみならず
正社員もまたリストラの対象になりつつある中、

高級官僚の天下りや巧妙な独立行政法人などの外郭団体
で高コスト体質は減らない。

日本の財政も一層悪化する一方であります。


多元社会の現代では考えられませんが、
■一昔前なら革命が起るような状況になりつつあります。

フランス革命は
国家財政が破綻しても、聖職者や貴族の保護、宮廷の浪費が
続いて生活難の国民の不満が爆発した事件ですね。

ロシア革命も
中国の文化大革命も、

国民生活のために行政府が機能しなくても生き延び、
財政的に破綻して、
国民が生活困難になることで
起っている。

なぜ、時代の過渡期にこうなるのか?
ドラッカーの観察を紹介しましょう。

■組織、制度、政策は、製品やサービスと同じように
生命を失った後でも生き延びる。

出来上がったメカニズムは設計段階で前提としたものが
無効になっても生き延びる。

目的を達成してしまっても、未だ達成しなくても
予算を取って存続する。

企業が資金繰りに苦しみ、
苦渋の判断でリストラし、

政府の財政が悪化して国民の健康や生活が脅かされるとき、

矛先が政府と大企業経営者に向かう。

■1960年代から1970年代にかけての
全共闘学生運動もある意味で革命への動きだった。

行政改革担当大臣だった渡辺喜美が国民運動を起したい
と自民党を離党しましね。

革命運動とは言えないけれど彼の矛先は
現代の「宮廷貴族」である官僚制度かもしれない。

革命運動の動機は同じかもしれない。

しかし、
「革命は解決にならない、革命に代わるマネジメント」
が、エリートではなく、
我々一般人に必要なのですね。


5.革命に代わるマネジメント

革命が起る社会現象の観察を
要約しますと、

行政府の腐敗と言われるものは
意味のない、生命を失った制度で財政が破綻し、
自己革新に失敗することにある。

今の日本政府は、もしかしたら
それに近づいているかもしれない。

自民党も民主党も
現在の政治システムに組み込まれている。

■マニフェストで青写真を示し、
公約を発表して、

国民がそれぞ信じて政権交代が起るのか。

そしてそれが
革命に代わるだろうか。

一昔前の
流血、内戦、強制収容所などの代わりに、

マニフェストという青写真が社会を改革してくれるだろうか?


■ドラッカーは言います。

革命は解決にならない。

青写真や全体計画も効果を発揮しない。

持続的なイノベーションのマネジメントが、
社会を良くすると。

イノベーションは青写真や計画ではなく、

分権的、暫定的、自律的、具体的、ミクロ的、
小さな柔軟性のある行為としてスタートする。

■青写真ではなく、

社会的制度も、事業と同じように
一つひとつ、人間社会の機会やニーズに
焦点を当てる必要がある。

それが、
イノベーションや企業家精神であると。

またマネジメントは国会や会議室ではなく、
現場に近いところで見出せると。


■ドラッカーのマネジメントでは

「組織の成果は内ではなく外にある」

つまり、
「企業は社員のためにあるのではなく顧客のためにある」

「病院は医者や看護師のためではなく、患者のためにある」

「公的機関は公務員のためにあるのではなく、市民のためにある」


マネジメントとは
人という資源を使って、
人である顧客のために貢献する
ことにおいて成果を上げることである、
と一般化できますね。


■そこで、

私、今岡善次郎は、

並みの人間がマネジメントマスターするために、

ドラッカーの原理をキーとなる概念を
15の原理に分類して
それぞれの3つの問いを用意しました。

マネジメント脳を、それぞれの
仕事において作り上げる。

社員研修や職員研修でもお手伝いしますよ。



戦略(知)
→ 目標、全体、知識、代替案、因果関係、現場

精神(心)
→ 顧客、人間の特質、行動規範

構造(体)
→ 時間、フィードバック、少数精鋭、
つなぎ、統合、同期化


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本日もメルマガお読みくださって
ありがとうございます。

今岡善次郎



追記:

思い込みで妻の介護をしつつ失敗を重ね、
それでいて虐待や心中に行かずに
人生をマネジメントしてきた
経験をノンフクション小説にしました。

■若年性アルツハイマーに罹った妻との生活で
人生のマネジメントと企業のマネジメントの共通性
を学びました。

その体験をノンフィクション小説にまとめました。
ノンフィクション小説「壊れる思い出のエレジー」
~若年性アルツハイマーを患う妻を恋う~

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部分である人は人との関係でしか存在しない。仕事の場で人は組織
の関係でしか、存在しない。どんな専門も他の専門との連携でしか
仕事の成果を生まない。企業は社会との関係でしか存在しない。
科学的管理が説く、外部は単なる環境ではなく、
企業は社会の一部である。

逆境を乗り越える何か

2009年1月14日 01:00

「どうしようもない絶望感を味わって打ちひしがれ、
それから前向きな気持ちが湧くよう
心をコントロールするとあります。
今岡さんが家を売る覚悟をされたというのは
こういうことなのですか?」

それに対して以下のように解答しました。

■メール質問ありがとうございます。

私の場合、妻の介護で実質3年間無収入でした。

入院費や生活費、人生エンジョイ費のための
貯金が底をつきそうなので
これからの事業資金や生活費のためにも、
キャッシュが必要だから家を売るのです。

4LDKの一戸建て、男の一人住まいにはムダが多いし、
住宅ローンも負担になる。

家を買った時は、
未だ仕事をしていて、ローンも組めて、しかし、
妻の病気が発覚して絶望感を味わっている状態でした。

妻を娘二人も含めて長い在宅介護を覚悟するため、
ローン返済の方が、
2軒分の家賃より経済的という動機でした。

■家族や自分が病気になった時、収入が無くなった時、
絶望感に襲われますが、

自分を破壊する心を持たないで、
自分にとって大事なモノは何か冷静に考えて
事態に対処する、
心のコントロールが必要です。

ドラッカーも、
中村天風も、
武士道も、
その他いろいろ
メルマガで紹介する偉人の
言葉が役に立ちますよ。

特に、
中村天風の

身に病があろうと
運命に非なるものがあろうと

「怒らず恐れず悲しまず」

逆境を乗り越える力強い態度が
積極人生を築く一番の根本である。

この言葉を何度も反芻しました。


さて、

●今週のテーマ
==================
1.絶望の中で生きるには
2.時代を変える野心的戦略
3.創造的模倣戦略
4.社会生態学マネジメント
==================

1.絶望の中で生きるには

自分が不治の病に罹っても
家族が不治の病に罹っても

確定診断を受けた時はパニックになります。

絶望感に落ちます。

仕事を失っても命を失うことはない。

路上生活になっても命を失うほどの
絶望感を抱くことはない。

■日本はすでに20年前にバブルが崩壊し、
それから一貫して
経済崩壊で職を失った中高年の自殺が多くなった。

最近は
派遣労働の若者が職を失って
自殺の平均年齢が若返るのではないかと
言われています。

■ドラッカーが言っているように
マルクスもケインズもモノとカネという
経済的価値で人間社会の建設を目指そうとした。

自己責任で人の価値を経済的なモノサシでみる
評価に現代人が慣らされてしまった。

職を失うことで人間失格と考える間違った
考えが普及した。

自分を追い込むことでさらに経済的に
困窮してくる。

■たかが経済ではないか。

心まで貧しくする必要は無い。

私は、
妻の病気を機に絶望への対処を学びました。



2.時代を変える野心的戦略


100年に一度と言われる経済危機は
時代を変える機会かもしれない。

ドラッカーが「イノベーションと企業家精神」で述べている
総合戦略が社会変革に適用できるかもしれない。

■総合戦略の事例を引用します。

★1920年頃まで目立たない化学品メーカーだったロシュが、
ビタミン市場を作った。
学会でも認められていなかった新発見のビタミンの
製品化とマーケティングに、
持っていた資金と借りれるだけの借り入れ金を投入したのである。

★デュポンはナイロンの開発に成功すると総力をあげて
大工場を作り大々的に宣伝した。

市場を作る野心的戦略だけではなく、
総合戦略は公的機関にも使えます。

■フンボルトが1809年にベルリン大学を作った戦略が
そうだった。

当時、ナポレオンに負けたプロシアは国家として
崩壊寸前だった。

21世紀初頭、社会主義も資本主義も
その政治経済は破綻目前と言われていますが、

当時のプロシアも政治的、財政的、軍事的に破綻していた。

そこで、ベルリン大学の創立において
あらゆる分野にわたってそれまでの平均の10倍の
高額報酬を払って最高の学者を招いた。

■すべてを賭ける総合戦略は時代を変える野心的な
目標から始まります。

フンボルトが目指した野心的な目標とは、

18世紀の絶対君主制でもなく、
ブルジョアが支配する共和制でもなく、

テクノクラート(技術官僚)を養成することだった。
能力によって採用昇進される職業公務員が
法の支配によって限定された領域で独立を維持する体制を
確立しようとした。

国家は王家の私物でも、資本家の利潤動機に
従属するものでもないと考え、
能力と法の精神(正しさ)による統治が
なされるべきだとした。

やがてこの体制は大成功し
プロシアは政治的経済的に優位に立って
ヨーロッパ大陸、イギリス、アメリカにとって、
そして明治維新後の日本にとって
モデルになりました。

■しかし、200年経った今、テクノクラートが
縦割りの個別最適、天下りの寄生主義、
自己保身の官僚主義になって機能しなくなったと
言われていますね。

フンボルトの野心的戦略に見習うならば

社会主義的官僚主義でもなく、
資本主義的な経済一辺倒でもなく、

社会貢献によって、
個人の人生を幸せにすることに価値を置く、
マネジメント能力に優れた人材を
公的機関でも民間機関においても
たくさん養成することではないか
と考えます。

そこにドラッカーのマネジメントが活きます。

■フンボルトが人材養成をするのに
最高の学者を高額の報酬で雇った戦略は

現在では

「自立する個人が自己啓発に投資する戦略」

に置き換えられるのではないかと
思われます。

なぜならば
現在の情報化社会における知識労働者の時代には、

当時の最高の学者と一般民衆の知識レベルの格差ほどには
格差がないでしょうから。

■ドラッカーはどんな状況においても、
人間が社会で生きていくための
マネジメントの必要性を説いています。

近代科学の盲点を突いて、
現在の乱気流の時代に多くのヒントを与えていますよ。


3.創造的模倣戦略


100年に一度と言われる経済危機は
もしかしたら数百年に一度の時代の過渡期と言えるかもしれない。

ドラッカーは半世紀以上かけて、
フンボルトの人材養成に匹敵する
新時代を時代を作るマネジメント人材養成の原理を
開発したとも言えます。

ドラッカーをイノベーターとすれば、
ドラッカーを模倣して人類社会に役立てる戦略もある。

総合戦略に続いて
ドラッカーが「イノベーションと企業家精神」で述べている
創造的模倣戦略について話します。

一番手のイノベーションを行った者に引き継いて
社会貢献する製品やサービスを普及させる戦略です。

■代表的事例を引用します。

IBMは1930年代初めに天文学者のために
高速なコンピュータを作ったが、
それを捨ててENIACに乗り換えた。

そしてそれが多目的コンピュータの標準となった。

IBMはパソコンでもイノベーターではなく、
模倣者だった。
イノベーターはアップルだった。

■ソニーのトランジスターラジオも半導体を自ら
開発したのではないし、

セイコーのクオーツ時計も、

P&Gのほとんどのトイレタリー製品も創造的模倣だった。

戦後日本のモノづくりにおいて代表的大企業になった、
現在パナソニックと名前を変えた
松下電器は「まねした電機」と揶揄されていた。


■誰かがイノベーションしたモノを
状況に応じて顧客が望み、
満足し、代価を払ってくれるものに仕上げる。

創造的模倣戦略を行うものは、
仕事を始める頃には市場性は明らかであり
すでに市場は生れている。

製品やサービスを自ら発明しないが、
市場における位置付けや利用しやすい形態への
変換を行う。

創造的模倣は社会的イノベーションとして
ドラッカーは高く評価していますよ。

米国の製造業が衰退した原因が
NIH(Not Invented Hereここで発明されていない)シンドローム
であることを指摘したのもドラッカーではないでしょうか。

日本にはドラッカーの思想に共鳴する経営思想が
古くからありますが、世界史の多くの現象から導き出された
奥深さや汎用性はない。

日本礼賛のみではパラダコス島の生態系のように、
進化が止ってしまう。


4.社会生態学マネジメント


ドラッカーの社会生態学マネジメントの原理は
イノベーションかどうか?

ビタミンやコンピュータのような科学技術原理による
イノベーションと同じように、

ドラッカーのマネジメントは、

いろんな人が長い間引用しているために、
部分的に聞くと言い古された常識のように
聞こえることもありますが

近代科学の長所短所も、
人間社会における宗教や哲学の意味も、
人類が直面してきた政治経済の成功や失敗の歴史を
観察して、

膨大な「知」が組み合わされ統合化された
独創的原理といえましょう。


■私のメルマガに対して、

ドラッカーを教祖のように崇めていると
抵抗のある人もいます。


ドラッカーは自らへの評価が

「実業界から難しい」と言われ、

「学会からは科学的ではない」と言われていると、

述べています。

理性万能主義の現代社会では、
経済学や政治学など人間を画一的に単純化する仮定を置いて
専門分化することが科学的とみなしました。

しかしながら、
■理性万能主義の現代社会から発展した
社会主義も資本主義も、

今は音を立てて崩れようとしています。

人間は単純な機械ではないとする
ドラッカーのマネジメントの原理が
これから重要になってきますよ。

■ドラッカー流の人間の本質を生かすマネジメントは

理性万能主義でも技能万能主義でもない。

戦略(知)

精神(心)

構造(技)

が備わっていなければ効果が無い。

マネジメントは経済学のように
人間を利益最大に行動するという単純化は
行えない。

理性万能主義は
現実よりも、理性が重要であり、
マネジメントの実務と離れていきます。

■専門分野毎に問題が発生しない乱気流の時代は

ドラッカーですよ。

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今岡善次郎

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部分である人は人との関係でしか存在しない。仕事の場で人は組織
の関係でしか、存在しない。どんな専門も他の専門との連携でしか
仕事の成果を生まない。企業は社会との関係でしか存在しない。
科学的管理が説く、外部は単なる環境ではなく、
企業は社会の一部である。

役割と位置付けにおいて成すべきは何か

2009年1月 7日 07:30

   『ドラッカー、役割と位置付けにおいて成すべきは何か』


派遣労働者の契約解除などの暗いニュースの多い正月でしたが、
今年は生き方において
腹を括る覚悟が必要かもしれません。

「たかが経済崩壊」と思える覚悟を。

どうしようも無い絶望感を味わって打ちひしがれる。

倒れた後で一度力を抜く。

そして心の中で前向きな気持ちが湧くように
心をコントロールする。

私、今岡善次郎も家を売る覚悟をしました。

一戸建てから1LDKの賃貸マンションに
年末年始に引っ越しました。

さて今年最初のテーマ、

●今週のテーマ
==================
役割と位置付けにおいて成すべきは何か
==================

■昨年の元旦は入院中の妻を自宅外泊させましたが、

今年は年末に引越したものですから
元旦は病院で面会しました。

「お正月 妻に食べさす きな粉餅
笑顔を見せて おいしいという」

冷めないように
自宅を出る直前に切り餅をゆでて
きな粉餅を作り病院へもって行きました。

うれしそうな顔を見て
夫としての役割に満足しました。

■ドラッカーのマネジメントは個人としても
組織においても、社会においても

「役割と位置付け」が
人間社会に不可欠だと言っています。

皆さんも同じだと思いますが、
私もドラッカーに触れて役割を
強烈に意識するようになりました。

夫として、父として、息子として、兄弟として
チームのメンバーとして、リーダーとして、
家族会メンバーとして、企業のコンサルタントとして、
教師として、ドラッカーの伝道者として、
いろんな時代に仲間になった友人として・・・

人間は多元社会の生きていて、
それぞれの役割を担うことが生きていることだと
理解しました。

その役割において
なすべきことを成す。

■役割において「成すべきは何か」

マネージャーもプロフェショナルも
「自分は何がしたいか」
「自分は何に価値を置いているか」
を考えて
「成すべきは何か」目標を決める必要があります。


■自分がしたいことだけでは自己満足になる。

自分で価値をおかない仕事には無理がある。

自分がしたいこと、慣れていること、
持っている知識や技能でできることだけで
成果を生むことが困難な時代になっています。

■「なすべきこと」と「したいこと」「できること」
とのギャップをどう埋めるか。

一つはチームワークで仕事をする。

なすべき仕事を技能や知識に合わせるのではなく、
技能や知識を仕事にあわせる。

すなわちマネジメントですね。


■ドラッカーが言っている経済連鎖、

私がこの10年仕事のテーマにしていた
供給連鎖(サプライチェーン)のマネジメントとは、

必要な仕事を構成する異なる専門領域の業務の連携
をどう設計するかの方法論です。

自分ができる仕事、又は自分達ができる仕事だけで
なすべきことを迅速にできない時は、

他人や他社に依頼する。

アウトソーシングする。

チームワークで協業(コラボレーション)する。

■チームワークが有効に機能するには
3つの条件があると、ドラッカーは言います。

★人と情報を共有すること

★人を信頼すること

★人に責任をもたせること

■自分だけで仕事をする場合に比べて
チームワークを組むことで

なすべきこと、すなわち目標を大きく設定する
ことができるわけですね。

■大きな組織でビッグプロジェクトを成功させる。

これから予想される乱気流時代に

多くの方に挑戦して頂きたいものです。

そしてそれは仕事で成果を上げる手法。


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今日もメルマガお読みくださって
ありがとうございます。


今岡善次郎

追記:

■ドラッカーは何度も読み返し、
脳神経に轍(わだち)を作らないと
理解した気分にならない奥の深さを持っている。

そこで、
ドラッカーの知の役割と位置付けをして
使いやすくする必要があると思い、

私、今岡善次郎は、脳神経の轍に従って
ドラッカーの原理をキーとなる概念
で15の原理に分類して教材を開発しました。


戦略(知)
→ 目標、全体、知識、代替案、因果関係、現場

精神(心)
→ 顧客、人間の特質、行動規範

構造(体)
→ 時間、フィードバック、少数精鋭、
つなぎ、統合、同期化



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の関係でしか、存在しない。どんな専門も他の専門との連携でしか
仕事の成果を生まない。企業は社会との関係でしか存在しない。
科学的管理が説く、外部は単なる環境ではなく、
企業は社会の一部である。

新年明けましておめでとうございます

2009年1月 1日 01:00


   『新年あけましておめでとうございます』
<年賀状>

新年明けましておめでとうございます

年の瀬に 君と歩いた 百貨店
   ひとり寂しい クリスマスセール
 

 保子が入院し1年半が過ぎました。

年末に保子は自宅にひと時帰って娘と入浴して
白髪を染めて、3人の子ども達、それぞれの連れ合い、
一人の孫、総勢9人で
クリスマスパーテイをしました。

 善次郎は36年ぶりに実質一人暮らしとなり、
男一人でクリスマスセールのデパートを歩く侘しさを
実感しましたが、ひと時の賑いを楽しみました。

今年もよろしくお願いします
平成21年元旦

今岡善次郎
  保 子

■メルマガ2008年7月23日に創刊号を発行して
始めて最初のお正月を迎えました。

皆様のおかげで新年号33回も継続することが出来ました。

皆様の温かい激励に励まされて今年も、
真摯にドラッカーを学び皆様にお伝えしようと思います。

■読者の中には、ドラッカーを教祖として
崇める表現に対抗があるという方もいらっしゃいますが
引き続いて読んで頂いているようです。

徐々に「守」「破」「離」に行きたいと思いますが

ドラッカーと共感するところを
自分で納得する表現で
今岡善次郎流に書いていきますのよろしくお願いします。


■今年は経済的に厳しい年が続くと思われますが、

変化を機会にするぶれない生き方をしたいものです。


どんな困難や運命に非なるものがあろうと、
ブレナイ姿勢。

どんな時代に役立つブレナイ思想。

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今日もメルマガお読みくださって
ありがとうございます。

それでは良いお年をお迎え下さい。

今岡善次郎

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追記:

■ドラッカーは何度も読み返し、
脳神経に轍(わだち)を作らないと
理解した気分にならない奥の深さを持っている。

そこで、
ドラッカーの知の役割と位置付けをして
使いやすくする必要があると思い、

私、今岡善次郎は、脳神経の轍に従って
ドラッカーの原理をキーとなる概念
で15の原理に分類して教材を開発しました。


戦略(知)
→ 目標、全体、知識、代替案、因果関係、現場

精神(心)
→ 顧客、人間の特質、行動規範

構造(体)
→ 時間、フィードバック、少数精鋭、
つなぎ、統合、同期化



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企業は社会の一部である。
 

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